新医改形势下医院绩效考核探究

张燕

[摘要]随着我国对公立医院医疗体制改革战略的重视程度不断增加和改革力度不断深化，加强和完善医院内部的绩效考核机制，优化公立医院自身的管理体系，已经成为建设现代化、可持续发展的公立医院的重要目标。在分析我国公立医院绩效考核现状的基础上，指出加强和完善我国公立医院绩效考核机制的具体措施。

[关键词]医疗改革;医院;绩效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.022

所谓医院的绩效考核，其实就是指医院运用科学、合理的评价方法，对员工的工作进行相应的评价，同时，对医院这一时期内所产生的社会效益、工作效率、医疗质量和发展能力进行定量与定性的对比分析，然后做出客观、公正的评定。当前医改的最终目的应是人民群众得到优质高效的医疗卫生服务。通过构建科学完善的公立医院绩效考核体系，既是促进医院实现科学管理良性发展的基础，又是调动医护人员积极性为人民群众提供优质高效服务的重要前提。

1医院实行绩效考核的必要性

目前，有相当一部分医院还没有明确绩效考核的目的，致使绩效考核背离了原有的意义，走向了错误的边缘。有些医院以利益为核心，以此来进行员工的工资分配，按照“多劳多得”的政策，不少员工在此政策之下，安排病人过度检查，小病大治，徒增病人的开支。诸如此类的现象，在众多医院中屡见不鲜。这样的现状不容乐观，医院的存在是由于其具有很强的社会公益性，这也是医院与其他商业企业的最大区别，医院的作用是“悬壶济世、治病救人”，而这样过度检查，不仅仅是背离了医院存在的意义和初衷，更是违反了客观经济规律，抹杀了科室之间客观存在的经济规律。比如说，外科在治疗疾病的过程中，会使用到各种各样的医疗器械，利用这些设备和医疗手段来配合治疗，这就在无形之中加大了医疗费用，所以外科的医疗费用远比儿科、内科、妇科等科室多，外科所产生的经济效益也往往会高出很多，如果我们仅仅用利润来衡量一个科室或者一位医护人员的绩效，是不公平的，就如同外科和儿科妇科的比较，它们之间就不具备可比性，也许从利润上来说，外科占了极大的优势，但是从医护人员所付出的劳动来说，儿科医生可能并不比外科医生少，有时候，儿科医生甚至会更辛苦，因为儿童对医疗会有一种强大的抗拒力，医护人员要想取得儿童的配合和信任，还需付出更多的努力。因此，这种以利润为导向的分配是非常不可取的，不但起不到正确的引导作用，还容易滋生拜金主义，将医生的行为导向极端利己主义。制度本身将医生的行为逐步导向唯利是图的境界，而不关心病人的真正需要，更不用说医疗质量了。作为医院，我们必须要认识到其公益性，要始终保持医院公益性这一特点，要改变传统的那种将医护人员的收入与服务收费挂钩、分成的绩效考核方式，实现以工作量和工作质量为导向的分配方式，要让医护人员将所有精力投入到改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，在具体的绩效考核制度建设中，要充分考虑到工作量和工作质量的比重。

2我国公立医院绩效考核现状

2.1公立医院领导对绩效考核机制没有充分和正确的认识

就目前情况看来，我国公立医院的领导对绩效考核机制的认识普遍缺乏科学性。他们简单地把绩效考核机制看做是对医院员工工作效率和绩效的评估，而忽视了对科室绩效的考评和分析;更有部分领导认为绩效考核就是奖金分配方案。这样一来，医院根本不可能建立起统一的绩效考核制度，使绩效考核机制流于形式，而医院绩效考核也失去了它原本建立的目的，也无法达到激励医院员工工作积极性和主动性的目的，更不用谈实现公立医院可持续发展的战略目标。

2.2岗位职责缺乏精准分析

岗位职责的精准分析是绩效考核的关键前提。只有做好对岗位职责的精准分析，才有利于量化各个指标，以此制定针对性较强的考核标准，保证管理工作的客观性及科学性。大多数医院没有对岗位职责进行精准分析，导致考核标准不合理、缺乏客观性，或考核指标过细、过多，在一定程度上影响绩效考核的管理意义，降低各部门工作人员的参与性及工作积极性，不利于医院发展。部分医院虽然对岗位职责进行分析，逐渐意识到分析工作对绩效考核的重要性，但分析精准程度较低，方法较落后，无法保证管理工作的客观性与科学性。

2.3绩效考核缺乏具体科室特色

医院内部包括众多不同的科室部门，由于其科室之间服务的悬殊差异性导致其无论是工作强度还是收费均存在着不同的标准。然而现如今所推行的绩效考核体系采取了简单笼统的考核指标，这样一来便容易造成有些科室医护人员付出了辛劳的汗水却未能拿到较为满意的绩效考核成绩。举例来说，临床内科和外科之间，由于外科的手术项目在对患者进行疾病治疗过程中涉及一些高科技的医疗器械以及手术费用等，导致治疗费用相差悬殊，从而导致了绩效考核结果的悬殊。面对这样的绩效考核标准，有些科室凭借其治疗的优势拿到极高的绩效成绩，从而备受医院的重视，有些科室则成为了牺牲者，使得其医务人员工作的积极性大大降低。

2.4绩效考核缺乏整体管理

绩效管理应包括绩效改进及实施、绩效计划、绩效反馈及绩效考核四部分，四部分之间相互作用，相互影响，共同保证绩效考核工作的整体管理性。只有保证四部分的有效运行及实施，才能形成整体性、持续性的管理工作，才能促使绩效管理在增强工作人员积极性和实现发展战略目标等方面的积极意义。现阶段，很多医院仅建立了以科室人员考核和奖金分配为主的考核体系，而缺乏整体管理，忽视了其他环节在考核管理中起到的关键作用。

3加强和完善我国公立医院绩效考核机制的具体措施

3.1正确认识绩效管理，科学设置绩效考核指标

绩效管理不仅可以科学、公正地评价医院各部门的人员，有利于人力资源调遣和薪酬的分配;而且可以有效激励员工的热情和工作积极性，促进医院战略目标的实现。所以，公立医院绩效考核方案的制订要松弛得当，既兼顾医院员工的工作效率，又能充分发挥激励作用。具体的制定步骤如下，先要以各科室、各岗位的实际情况为基本出发点，坚持公正、客观和实事求是的基本原则，同时兼顾科学性和合理性，对各个绩效领域进行量化。其次，将医院各科室、各岗位的绩效工作进行层层分解和落实，真正做到相互监督和定期考核。然后，还应该将绩效管理体系与医院的绩效管理目标有机地结合起来，提升医务人员的服务意识，提高医疗技术的水平和患者就医的满意度。

3.2对岗位职责进行精准分析

医院领导必须提高对绩效考核的重视程度，明确绩效考核的正确意义，更新传统观念。向工作人员加强对绩效考核的相关宣传，促使每位工作人员都能意识到绩效考核的重要性及必要性，提高参与性。考核前，必须对医院内部岗位职责进行精准分析，为不同岗位职责的工作人员制定合适的考核模式，以此提高工作整体效率。对于基层岗位，宜采用关键业绩模式，操作简便、目标明确;对于中层管理岗位，宜采用平衡计分卡形式，综合性较强，具有多维度平衡特点。对岗位职责的精准分析，有利于适当运用不同考核模式，并充分发挥优势，对工作绩效进行客观反映，并对各项工作进行促进鼓励和重点引导。

3.3绩效分配兼顾公平的同时，又要对重点科室和岗位有侧重

医院不同科室和岗位的收入和成本之间存在很大的差别：有些科室或岗位的成本高但收入低，而有些科室或岗位的成本低但收入很高。但是，医院对每一个科室或岗位的设置都有它存在的必要性，我们不能仅仅因为收入和成本之间的较大差距，就取消任何一个科室或岗位。因此，在进行医院内部的绩效考核时，不仅要考虑到工作实际，还应该注重对医院整体情况的综合考虑，并广泛听取和采纳医务人员的意见，真正做到绩效分配时既对重点科室和岗位有侧重，又能兼顾公平的原则，制定合理、科学的岗位位置及工资标准。只有这样才能在充分调动医务人员工作积极性的同时，有效促进公立医院内部的稳定发展。

3.4制定相关政策

医院领导必须制定有关绩效考核的相关政策，由管理层与工作人员共同制定考核指标，保证考核指标的可执行性。避免制定者向自身专业或科室部门倾斜现象发生。绩效考核政策中应主张考核结果的及时应用和反馈，将考核结果运用到绩效改进、人力资源规划、人事调整等。通过考核结果对绩效计划进行改进，找出问题，商讨解决措施，以此提高绩效。通过考核结果进行人员培训、晋级、人员补充和晋薪等，促使人力资源实现最佳配置，保证人力资源的最大化利用及开发。将考核结果作为人事调整的重要依据，如降职、处分、升职、奖励及调换岗位等。利用考核结果规划科室、部门、科研项目等的投资工作。

参考文献：

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