关于房地产开发企业战略采购管理研究

李国强

摘要：由于房地产市场日益复杂，房地产企业传统的招标采购模式凸现出诸多不足，新型项目采购管理标准应势而生。大中型房地产开发企业只有采用供应链管理理念，改革采购模式，并制定互助共赢战略采购模式才能有效应对新形势下的挑战。因此本文就房地产开发企业战略采购管理展开了探讨。

关键词：房地产开发；采购管理

一、传统招标采购的局限性

房地产项目采购需要备选的潜在供应商，而传统招标采购不注重寻求潜在合作机会，往往只局限眼前的供应商和一次性合作，工作理念缺乏战略远见，容易造成采购目标成本失控等问题。由于传统招标采购的单一项目采购规模限制、投标单位不够重视项目以及不同层次能力的影响，会出现采购价格超出成本限额的现象。此外传统招标采购程序复杂，企业缺乏单独的合作伙伴，若公开招标则会耗费大量资源，违背房地产开发项目的高效标准；若直接邀请招标则有失公平性，违背招标采购的原则，阻碍建筑市场的合理运行。

招投标制度的实行为市场采购的管理带来了一定的成果，但房地产开发企业和供应商仍存在不同程度的违规现象。这种现象主要由责任主体缺乏法制意识、相关部门执法不严以及传统招标采购本身的疏漏造成的。供应链是承包商与业主之间重要的增值途径。 而且是一条增值链。房地产传统招标采购缺乏整体连接各阶段项目负责人的衔接价值意识，导致采购管理的效率较低 。

二、房地产开发企业战略采购

房地产开发企业战略采购分为采购前准备、确定供应商、执行采购、 合作评估与激励约束机制六个阶段。

（一）采购前准备是战略采购的基础，具体分为确立组织结构、产品标准化以及信息化管理平台的建设等组织工作以及分级分类、采购方式、采购合约等规划工作。大中型房地产企业的组织结构应能使得战略采购贯穿于企业所有部门，形成以集团总部为核心且配合项目公司的垂直矩阵型结构。此外战略采购工作的标准不断提升并具有战略敏感性，战略采购和供应商的管理应成立专门的组织，并维持与成本预算相互配合。产品标准化指结合企业战略和客户需求将开发的产品分成不同模块，有利于加快战略采购的招标进度和预控目标成本。采购管理信息化平台是综合采购及供应商管理、电子招投标等不同内容的集成系统。采购及供应商管理平台作为高效客观的管理工具，应做到内外兼顾，为企业开发项目积累潜在供应商资源。电子招投标系统则应为企业和供应商构造公正的合作机制，有效推进战略采购管理工作。规划中的战略采购的分级分类指基于各方面实际需要确立不同层次的采购标准。通过内部邀请招标和定向谈判确立采购方式，内部邀请招标主要通过开发企业及其邀请的投标单位共同确立战略采购合作单位，在编制招标清单和招标文件的条款制定方面具有新要求。招标清单项目应依据企业预测的需求量做到具体全面， 而招标文件需考虑整个集团而不是个别项目达成期限明确的协议。定向谈判指开发企业直接与供应商协商垄断性质或品牌效应小的采购项的战略合作的方式，此外定向谈判对象也包括由特殊定标方式决定的项目。战略采购项的合同签约方式应根据战略采购的类别化规划而定，主要包括两方合同和三方合同两种签约方式，其中前者操作简单且成本较低但工程风险和监管的工作量较高，而后者则能在牺牲成本的基础上降低工程风险，所以需结合实际需求权衡选用，并自主制定有利于企业发展的合同范本。

（二）战略合作关系全面直接影响采购和成本管理工作，因此战略供应商的确定是战略采购的核心，通过对比分析内外部供应商决定。内部供应商指与企业有合作基础的供应单位，外部供应商则与企业合作交流的经验较少。一般来说，为保证战略采购实施质量，应在各个相关部门的高度配合下对供应商实行全面考察，优先考虑综合实力强的企业。

（三）战略采购包括强制性战略合作和非强制性战略合作。前者指供应商确定的采购项，对具体项目可直接选择合作供应商，有利于调动战略供应商的积极性。但强制性战略采购的执行通常会受到多层阻力，这要求在企业高层领导的引导下加强制度宣传，提高战略采购执行的强制性，避免战略采购在执行中失效。而非强制性战略合作指对于战略供应商不确定的项目，可根据实际情况决定是否另行招标。 实践过程中大多数采购项目都以强制性战略合作为主。

（四）为了挖掘有潜力的战略供应商、维持与合作良好的战略供应商的关系以及淘汰能力不强的战略供应商，保持开发企业的战略采购管理始终处于良性循环的运作状态，在达成战略合作协议并得到具体运用后，需定期跟踪监控战略合作情况动态，并根据动态发展状况实行淘汰、进新机制。战略供应商是战略采购管理工作的关键内容之一，在选定战略供应商时就应该及时与供应商进行关于履约后评价以及其他相关事项的有效协商。履约评价的具体标准应根据战略供应商的性质而定，不同性质的供应商，其履约评价的关注方面也有所不同，甚至同一性质的战略供应商，对其履约评价所关注点的侧重程度也存在差异。通过对战略供应商履约评价的分析，可以将战略供应商进行不同层次定位并应用相应处理措施进行干预。同时开发企业还能委托咨询机构对战略供应商进行考察，进而更客观合理地把握战略采购履约的进展状况，促进提高开发企业和战略供应商两个主体改进战略供应商管理工作的针对性。此外战略合作过程中的核心工作也包括对战略供应商的激励和制约，实施采购前应明确规定出现资源缺乏的情况时，保障措施的侧重项目标准，项目战略供应商应在采购方案执行之前就及时参与配合前期的系列工作，同时战略供应商也需对开发企业的采购人员和技术顾问展开周期性的理论知识培训。其中值得注意的是激励方面，开发企业可以结合具体实际对战略供应商的采购数量进行标准化的规定，对于履约评价结果良好的战略供应商除可进行合理的物质奖励以及在后续合作中根据一定的指标给予优先考虑，积极深化合作关系。

三、房地产开发企业战略采购的前景

在西方房地产市场的刺激下，我国房地产行业逐渐推广应用战略采购和供应商管理并得到了良好的经济效益，部分领头的房地产开发企业已成立自主的战略采购和供应商管理职能部门，并吸收行业先进经验发展出了具有企业特色的战略采购和供应商管理模式，其对外的交流合作也造就了一批极具潜力的新兴供应商。在战略合作中无形提高的技术水平、供应保障、开发和采购管理效率等水平将成为新形势下房地产市场的竞争优势，并有效提高房地产开发企业的核心竞争力。领头企业战略采购的发展和供应商管理的具体应用为行业战略采购的发展带来了大量宝贵的经验，但总体上仍存在一些问题：战略采购占总体采购中份额不多、供应商监管模式不够成熟等。此外，在我国现行的招投标体制管理下，战略采购的操作方式上面临着自主招标、规避招标等带来严重不良后果的问题。今后房地产市场的发展需要相关行政单位、开发商以及战略供应商等多方面的积极配合共同努力，建立健全相关法律法规，使得房地产开发企业的战略采购和供应商管理趋向成熟化，并将战略采购发展为大中型房地产开发企业的核心采购模式，在招投标相关法律法规允许范围内，致力于实现开发企业和战略供应商互惠互利的终极目标，以此促进整个房地产经济的发展。（作者单位：河南金水金科建设发展有限公司）

参考文献：

[1]金义合：《房地产采购管理[M]》 ，北京：《中国建筑工业出版社》2008年.

[2]俞启元，吕玉惠，张尚：《建筑施工企业供应链协同信息管理系统研究[J]》 ，《建筑经济》 2012年第9期。

[3]张小富，苏永波：《新形势下房地产企业转型研究[J]》 ，《建筑经济》 2013年第8期。