企业并购文化整合研究

作者简介：李雅霖（1989-），男，山东青岛人，兰州商学院，研究方向：公司治理研究。

摘要：企业并购相继兴起、声势很盛，目前处在世界范围内第5次潮流之中，大量企业按照自身各种战略的要求，开始实施形形色色的企业合并。然而，在许许多多的企业合并中，有些企业合并并没有达到预定的战略目标。因此，摆在理论探索及实践操作面前的一个重要课题就是怎样顺利完成企业合并。

关键词：企业合并；并购；文化整合

一、海外并购的背景

自从中国参加世界贸易组织，配额限制的撤销将会促进出口的快速增长。伴随着《全球2l世纪议程》呼吁实施可持续的发展战略，在世界经济与贸易范围内开始注重环保以及可持续的发展。在许多行业中，越来越多的人开始追捧健康产品，而天然无毒的环保型产品越来越受到消费者的欢迎，在西方国家尤其如此。由于西方国家的消费者追捧环保产品，因此使得我国许多行业有机会募集到更多的资金，用于行业自身的发展壮大，使用外来资金塑造世界知名品牌。全球市场“三无一精”的市场导向，促进了对健康产品的需求量，在各个方面促进了我国各个行业的更新换代。

二、文化整合是海外并购成功的关键因素

相关理论研究认为，企业作为一个资源的集合体，各个资源都有各自不同的用处，由管理人员决定在不同用处以及不同领域上各个资源的具体配置，所以企业家以及管理者的能力决定了资源的使用效率、企业的发展速度及其规模。企业家以及管理者的能力也称为企业家资源、管理资源。资源是指一个企业拥有所有权或者控制的、能够促进企业绩效的所有能力、资产、信息、企业属性、组织流程、知识及文化等各种要素的储备。按照这个概念，“文化”是企业的一种特殊的资源。文化整合是海外并购成功的关键因素。

两家企业具不具有或者能不能够有效整合彼此之间的文化是影响企业并购成功的一个非常关键的因素。一个企业的文化也是影响战略成功的重要因素，这是因为：第一，企业文化能够为企业带来核心竞争力，而且这种核心竞争力难以被竞争对手所模仿，进而有利于充分利用某些商业机遇；第二，企业文化能够为企业在市场竞争中带来核心竞争力；第三，企业文化或许会成为战略实施成功的核心因素。取得核心竞争力的最佳途径是：企业具备难以被竞争对手模仿的企业文化，同时竞争对手也没有能够与自己相抗衡的企业文化，而且竞争对手营造能够与自己相抗衡的企业文化需要付出很大的代价或者需要花费一段很长的时间。

三、并购后的文化整合

文化的整合是企业在并购整合的过程中最不容易实现最优化状态的，由于各个企业在自己发展壮大的过程中都形成了自己与众不同的企业文化，一旦形成了自己的企业文化，企业职员就会习惯性的根据固定的逻辑思维方式来分析并且解决问题，跨国并购尤其如此，各个国家都有自己的语言、文化，解决问题的方式亦会不一样，所以文化整合是否能够处理好管理与文化之间的矛盾是企业成功并购的关键。

（一）文化整合的原则。企业文化整合是一个大概念，其包含精神文化（例如重新设计企业愿景、明确企业的使命、整合企业精神、统一新的价值观等），也包含行为文化（例如激发职员的工作积极性、使职员有明确的方向等），还包含安全文化、物质文化等等。企业在整合文化的过程中理应遵守一定的原则，与企业的发展现状以及战略规划充分结合。

1.客观性原则。由于企业文化整合的重点应该是发现并且解决自身问题上，并不是为了搞面子工程进而安排一些不切实际的、对企业的并购整合毫无效果的甚至和企业的总体发展战略不适应的一场空谈，所以在企业文化的整合过程中，必须强调要从实际情况出发，设计出能够合理指导并且促进并购整合的文化整合战略。

2.渐进性原则。文化整合是一个循序渐进的过程，通常是在企业并购完成后的三至五年以后才能逐步完成，所以不能急于求成，要不然就会给并购双方带来巨大的冲击，甚至会导致员工产生抵触心理。应该通过舆论导向、提高透明度、加大灌输价值观念的力度，进而降低波动幅度，降低不必要的损失，最终实现顺利整合。

3.一致性原则。在企业并购的过程中需要认真考虑集团公司的整体性，所以做好协调统一是很重要的，其体现在企业目标、观念以及思想上的协调统一，只有通过这种方式才会生成凝聚力，才能降低并购过程中的阻力，在此当中，最重要的因素是企业文化要和发展战略协调一致、观念要和行动协调一致。

4.前瞻性原则。文化整合完成后，并不是一经形成就不会再改动了，应当紧跟时代的潮流，随着时间的推移而不断发展，持续创新改进企业文化。

（二）企业并购成功的体现

1. 协同效应。协同效应指的是并购完成后企业实力提高，使得合并后的净现金流量超过合并双方预测的现金流量总和，也指并购之后的企业绩效要比并购之前各自存在时的预期绩效好。

多样性管理战略包括文化协同效应、隔离以及民族优越感。隔离以及民族优越感都弱化甚至忽略了文化的多样性，但文化的协同效应却把文化多样性看成是企业竞争的组成部分，协同效应实现了经验、价值以及知识之间的共享。

文化协同效应是企业克服在并购之后的整合过程中文化多样性影响的手段之一，在协同的过程中，管理层根据单一企业的文化模式及其他方法，管理控制企业的行为实践、政策、组织架构、战略等各个领域。站在文化的方面来考虑，组织协同性可以产生管理的新方法并且改善企业组织架构，有助于克服不同企业之间的文化阻隔，同时增强企业员工的团结意识。此种手段有助于发现跨国并购企业中的相似性与差异性，考虑了文化的多样性。他把文化多样性看成是企业的关键影响要素之一。站在协同性的方面来考虑，有时文化差异甚至可以督促学习型企业组织进行并购。

作为协同性组织的高层管理人员有时候通过文化多样性来解决有关问题。巩固文化协同效应可以减少文化差异对企业造成的负面效果，同时尊重对方企业文化的特色。采用协同作用应对相关问题的流程属于系统性的流程，他让身在世界企业境遇中的企业职工、经理人以及公司高管感觉貌似处于一个存在多种文化的国内环境中似得。巩固企业组织的协同效应可以通过探寻在世界市场上的竞争优势、踊跃参加文化交流同时加强企业组织跨文化的适应性来实现，此项亦属于世界市场经济的须要。

2.知识共享与知识转移。在组织内部或者企业之间重塑一起拥有的知识资源的流程称之为知识共享，把企业内员工早已懂得的知识采用各种各样的方式用来分享。目前在大量的文献以及研究中谈及知识共享遇到的阻碍，当中可以作为典范的有2类：

第1个阻碍是每人知识所具备的隐性性质，有相关专家探索了怎样把隐性的知识变更成显性知识。该项领域内的探索指出知识歷来都是存在的，不过就如同别的实物资源似得守候着被探索、整理、搜聚、运用。该项领域的探索加快了共享并且储备显性知识。Hansen et a1.把此种方式叫做知识编码。

第2个阻碍是知识所在的处境。很难做到知识分享通常是因为这些内容都是分散于组织运营的每个部门以及层面。能够采取创办激发收罗知识的专项队伍来帮助分享知识。此时，知识共享的关键因素就是企业组织在职工心中的认可感。Hansen et a1.把此种方式叫做个性化方法。

初期探索的观点是在处理分享知识时遇到的阻碍上，知识编码与个性化方法仅可两者选其一。但实际是，二者是可以共存的。比方说，Birkinshaw与Sheehan的观点是如果知识是成熟的，那么企业理当同时使用二者方式进而分享知识。Nissen专门从事知识动态性领域的探索，也持有雷同的看法。在多数初期探索中，知识共享通常被放在平常的组织运营情况中。可是，组织情况的重大改动（比方说实施企业合并）也许就会停止分享知识。就算成熟的知识，在合并之后新的企业组织中亦很难被分享。另外，各个企业组织、系统、人员安排以及整合过程中也可以分享知识。