地产新头羊

龚小锋

万科集团总裁郁亮说，万科遇到了中年危机；绿地集团董事长张玉良说，绿地还在青春期。当中年的万科，遇到青春期的绿地，一场狭路相逢的规模之战打得酣畅淋漓。

最终，地产行业龙头易主。2014年万科全年销售总额达到2151.3亿元，与绿地的2408亿元相比少了257亿元，让出了蝉联多年的老大位置。

但这或许只是个开始。当绿地以青春正盛的姿态在更广阔的海洋上弄潮之时，那个叫万科的中年人抽离自己的水域，在略显疲态之中重新踏上征途，寻找着“返老还童丹”，并逐渐焕发青春。

一场有预谋的争夺

这场一哥争夺战，可以追溯到2013年末。

2013年，楼市大丰收，出现了7家房企跨入千亿阵营的前所未有局面，万科再次登顶，销售金额达到1709亿元的史上最高水平。

彼时，绿地销售金额已经达到1625亿元，和万科差距只有80多亿元，在绿地集团董事长张玉良看来“只是两个项目的差距”。在销售面积上，绿地2013年便已经完成了对万科的超越，以1660万平方米的销售占据第一。

随后，市场嗅到了平静话语之下弥漫的“硝烟味”，在各种场合，万科集团总裁郁亮和张玉良频频被问及谁将成为2014年“老大”的问题。在公开场合里，两者都表现得很有风度，张玉良还表示和万科是好朋友。

但市场流言纷纷，2014年年初，市场上流传的一个段子是：“张玉良表示新年愿望之一就是把万科从房地产行业老大的宝座上拉下来”。是否真实或者原话如何，无从确认。不过，后来绿地制定2400亿元的销售目标，远超万科的2000亿元。可见绿地对于第一的宝座觊觎已久。

当时关于谁会成为第一名，几乎就成了市场押注的大热门。

在亿翰智库统计的2014年1-11月房企销售金额中，绿地略压万科一头。亿翰智库的数据显示，截至2014年11月，绿地销售金额达到了1918亿元，而行业龙头万科的销售额为1911亿元，绿地以微弱优势胜出，行业“老大”之争处于胶着状态。

为了业绩，绿地也是够拼的。在销售策略方面使出了多个招数，如携手平安好房，推出好房贷，通过首付款分期、短期过桥借贷，解决购房者首付款不足、以及首付定金补贴等问题，促进销售资金快速回笼。

在最后两个月，竞争趋于白热化。2014年底，市场有小道消息说，万科已下“军令状”：12月份必须抢销售数字，价格可以降，数字必须保证。在绿地方面，张玉良甚至出动自己的关系卖掉上百亿元的写字楼。

由于绿地近年来强势进军产业地产，广拓海外市场，优化商业模式和区域布局，绿地的各条线早已都做好了“血拼到底”的准备，在多个业务加紧冲刺之下，最终还是胜出。

绿地最后两个月销售接近900亿元，占全年销售的37%。万科年底两个月销售仅440亿元，只相当于同期绿地销售业绩的一半。相比之下，2014年，万科只比2013年增长400亿元左右，而绿地同比增长了近800亿元。

不过，数据和排行向来惹人争议，许多时候甚至是笔糊涂账。自绿地2014年11月销售业绩公布后，北京多名业内人士就指出，绿地部分销售数据可能掺杂了很多下游供应商的工程款，不过，这也是房地产企业的惯用手法，数据和排行从来多是有争议的。

第一的得与失

结果已出，但对于第一，两家大佬态度并不相同。绿地早已摆出舍我其谁的姿态。2014年3月张玉良针对销售目标就提到：“2400亿元的年度目标还是比较有底气、留有余地的，实际上可能还会超过这个数字。”

对于第一，万科“不在乎”的态度人尽皆知。“世界级企业难道就是一个规模大的企业吗？”郁亮去年曾表示“，在管理机制上、在非常变化的市场环境下能够保持竞争力，这才是世界级企业，而不是规模取胜。”

不过，规模不是最重要的，并不意味着不重要；第一不是最重要的，也不意味着第一不重要；“不在乎”，同样不意味着“完全无所谓”，对于第一的位置，万科并非不在意。北京万科新任董事长毛大庆此前透露，万科转型并不代表万科放弃未来的3000亿元或更高目标，一切终究都是为了卖房子服务。

万科集团董事长王石去年的一段提及“第一”的话意味深长：“从1997年至今，万科一直是中国房地产企业的第一名。哪怕就是象征性地差了几十万的量，排到第二，从投资者到管理层的心理，都会有很微妙的变化，这个不得不顾忌”。这或许也是绿地苦苦希望坐上第一宝座的原因。

但万科所说的“不在乎”也并非“酸葡萄”心态，万科的优势就在于多年来无论顺境逆境始终发展稳健。如果只重视规模，而不重视风险把控，或许会重蹈当年顺驰和绿城“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”的悲剧。

如果梳理万科的发展历程，可以发现，万科对于规模数字的态度，大概经历过三个阶段。在2008年之前，万科也曾一度把规模数字本身作为追求的目标。从2008年开始，万科确立了从速度规模型增长转向质量效益型增长的方针，按郁亮的原话就是“规模不再是目标，而只是一个自然的结果”。从2014年开始，万科提出，对于传统业务规模数字的扩张，甚至要保持警惕的态度。

如今，在郁亮看来，规模是一把双刃剑。它意味着行业地位，意味着规模效应带来的好处。但往往也意味着更大的资源占用，意味着形成更多存货的可能。

万科也不无骄傲地宣称，2014年完成销售回款2000亿元。“我们已不再用一个固化的数字作为年度经营目标。‘两千亿回款的意义，不在于‘两千亿，而在于‘回款。”郁亮表示，只有回款才是真正的销售，尤其是行业处于调整期时，要加倍重视经营性现金流的健康。

实际上，万科和绿地处在不同的生命周期。按郁亮的话说，三十多岁的万科处于中年，而按张玉良的话说，绿地还处于快速增长的青春期。随着住宅行业逐渐触碰天花板，万科正经历转型，而绿地在多年布局后，商业地产和产业地产开始进入强劲增长期。

绿地是如何超越的

当万科被绿地超越时，绿地第一时间就宣布了这一消息。当时，万科官方微信以“你们懂的”来回应。而绿地则回应了“上天、入地、出海”这六个字，表明自己靠这三大武器来超越万科的，即拓展海外市场，布局超高层建筑、投资地铁产业。

“赢在战略”一直是绿地的美誉。相比万科近年来20%左右的增长，绿地的房地产业务增长速度甚至能达到40%到50%，以如此大的基数还能保持高幅度增长，不能不让人惊叹。

克而瑞研究机构总监薛建雄认为，2014年，绿地之所以能赢，其商业地产、产业地产和海外地产贡献居功至伟。在绿地2014年实现的2408亿元的销售中，商办地产占据了很大部分，占比达到46%。此外，海外销售收入近150亿元，占比6%，尤其在11月时多个海外地产项目热销，为年底冲刺贡献很大。

绿地十年前就开始布局商业地产，今年的销售金额有一半是商办类物业。而万科直到2010年才开始重视商业地产的开发，销售额占比没有超过10%。兰德咨询总裁宋延庆对绿地的评价是：“就战略眼光而言，绿地甩了万科几条街。”

从企业扩张的态势看，绿地的节奏明显要更快。过去两年，绿地表现出对综合体项目、超高层地标以及大规模开发新城的迷恋，这些项目对接的无一不是当地政府以及国企。按“红顶商人”张玉良的原话就是“做政府所想、为市场所需，把地方经济转型升级的需求和企业成长的需要结合”。

绿地从2005年开始涉足商办类物业开发，并逐步发展为超高层战略。目前绿地投资开发的世界级超高层城市地标建筑已达到24座，已经建成和在建超高层城市地标建筑占全国超高层数量四分之一，世界十大超高层建筑中，由绿地集团投资开发的占4座。

“绿地擅长的超高层地标建筑模式，对地方政府而言，这些地标建筑一般都是当地的形象工程。”薛建雄表示，绿地可以通过此举获得位于郊区地块的住宅用地。再利用其国企背景，对包括银行、政府、当地国企等资源进行整合。

和万达深入三四线城市不同的是，绿地主要在国内一、二线城市开发“绿地中心”以及其他综合类房地产项目，多数属于“刚需、刚改”产品，营销方面常常采取“高品质、多功能、低总价”的手段，同时采取各种营造热销气氛的方式，在市场调整期，这类产品为绿地的总销售额提供了强有力的支持。

相比万科进军海外主要为了学习开发经验的思路，绿地对海外市场极其重视。从2012年起，绿地逐步加强在海外的投资，仅2013年一年时间，绿地在海外就进入了7个国家11座城市，投资金额超过了100亿美元，2014年，绿地新增的海外投资保守估计超过50亿美元，这是2014年绿地海外能贡献近150亿元收入的原因。

“海外项目的利润率高于国内，很多超过15%，这是推动绿地大规模海外扩张的动力。”张玉良表示，进入海外市场，一方面是可以获得更高的回报率，另一方面也是绿地转型的要求，绿地不仅要做“中国的绿地”，还要做“世界的绿地”。

此次老大之争中，万科失利的原因也不少。宋延庆认为，主要原因是近年来万科呈现出越来越明显的“大企业综合征”，其突出表现是开发效率偏低和成本控制能力较差。以成本控制为例，虽然万科的产品比较精细，成本相对偏高，但与同档次的其他企业相比，万科的产品成本还是偏高。

在宋延庆看来，尽管万科的治理结构、战略规划、企业文化和职业经理人制度等被广泛推崇，但万科的管理模式却始终不稳定，经常在授权和“削藩”中游移。内部机构设置经常变化，总部与下属区域公司和一线公司的职权关系经常调整。

模式之争

在2000亿元之后，是追逐3000亿元，还是重新定位企业未来发展之路？或许，仅从规模上去争论谁是老大，对万、绿两家公司来说都过于片面。房企长足发展还得看综合竞争力，更应该关注未来绿地和万科谁的转型会更被市场认可，谁的风险防控能力就会更强。

万科和绿地走出了两条截然不同的发展道路。绿地的方向是多元化的跨国集团，万科则将继续专注房地产开发。“绿地是政绩模式，政府需要什么就做什么；而万科是民生模式，市场需要什么他们就做什么。”有业内人士私下表示，万绿两家的行业“一哥”之争其实是模式之争。

绿地的方向是多元化的跨国集团，除了房地产外，绿地还涉足金融、绿化工程、建设、商业等综合产业，属于主业突出、以相关多元化为主的集团公司。

从发展历程看，如今绿地也处于转型关键期。张玉良认为要继续“模式创新+海外扩张”，绿地在现有的大型综合体模式、超高层模式基础上，正在开始探索实施地铁投资建设、产城一体化开发，并借助海外业务迅速开始由“中国的绿地”向“世界的绿地”转变，战略模式与强劲增长能力堪称惊人。

“绿地各个板块的专业化做的很好。”宋延庆认为，专业化有专业化的优势和弊端，多元化有多元化的优势和弊端，“是多元化，还是专业化，取决于企业的实际情况和发展所需，只要各个“元”都能做到专业化，多元化就没有什么不好的。”

绿地也并非无懈可击。绿地大部分商业为销售型，商业地产销售部分占比超过50%。如各地的绿地中心，写字楼、商铺等业态大部分用于出售，这将缓解绿地来自商业地产的资金压力。作为专注于一二线城市商业地产的建造商，尤其是过多散卖城市中心商业产品对其可持续性运营可能带来弊端。

相比绿地在多领域的探索刚处于爆发期，万科在三十年专注住宅的探路中已经稍显疲态，这位“中年人”深思熟虑后开始转型，渴望焕发出新的生命力。

万科继续专注房地产开发，围绕城市配套寻找相关业务的发展机会，除了住宅外，未来商办、产业、养老、旅游等产品的比例也提高。在运营模式上，万科会逐步“轻资产”化，将操盘、经营等能力的提升作为重点，并注重品牌价值的塑造。

郁亮曾表示，在白银时代，万科必须依靠产

品和服务的真实价值创造来赚钱，将回归真正的实业领域。同时，精细化管理水平，对金融的理解，经营品牌、信用的能力，将成为核心竞争力。

“中年”万科的管理制度被公认为更完善、现代化。“万科还是遥遥领先整个行业的。”易居（中国）控股有限公司执行总裁丁祖昱说，无论在系统性、综合性层面，还是在具体的运作层面，对未来的前瞻性、对海外先进模式的学习方面，万科表现得更加稳健。

在寻找“返老还童药”的路上，万科转型的思路变得逐渐清晰，将住宅、消费地产和产业地产视为三大业务板块。郁亮表示，未来万科的业务将分为三部分，除了传统的住宅领域，还有包括生活中心、社区养老及旅游度假在内的消费地产领域，以及包括写字楼、会展中心、物流地产在内的产业地产。

丁祖昱认为，拿万科和绿地进行比较并不容易，两家领军房企在中国广阔的房地产市场，不同的发展模式可以取得相近的庞大规模，现在的问题是，谁在未来更有增长的潜力。

三千亿时代的挑战

地产行业的销售规模仍在高速增长。从2014年整体数据来看，前十名企业中就分化出三大梯队，绿地、万科领跑，首先冲破2000亿元大关；第二梯队是千亿军团，依然是保利、恒大、碧桂园、中海、万达，2014年千亿元企业没有增加，但第二梯队与领跑企业之间距离较2013年明显加大，保利相差万科700多亿元；第三梯队由世茂、华润、融创领衔，业绩在700亿元左右。整体来看，房企销售前50门槛由2013年100亿元提升至140亿元。

三千亿时代到临之际，双方的战争才刚刚开始。在土地储备上，绿地在2013年年底土地储备超过6000万平方米，万科超过4500万平方米；2014年，两家房企在土地市场上都有不少斩获。

从战略布局来看，绿地更有优势。中年万科面对青春期的绿地，在商业地产、产业地产起步较慢，而绿地的商业项目占销售收入的比例超过一半，其在产业地产和地铁业务上的发力才刚刚开始。

绿地的产业地产主要聚焦在空港、金融、文化创意、高科技等产业方向。从2012年至2014年，绿城先后与东航、南航、正大集团进行合作，在呼和浩特、海口、昆明、南昌、济南、哈尔滨等地建设空港产业城，运营模式日渐明晰。产业新城概念，与新型城镇化战略相顺应。

绿地在“上天”的同时开始“入地”，让这些超高层建筑与便捷交通网互联。2014年7月21日，绿地地铁投资发展公司在上海揭牌，绿地集团与申通地铁、上海建工等沪上企业签署战略合作协议。未来将以地铁投资公司为平台，由绿地牵头，与这些公司组成联合体，在全国多地开展地铁投资开发业务。2014年12月2日，绿地地铁产业首单花落徐州，117亿元投资徐州轨道交通3号线项目。

不过，传统住宅开发依然是万科的主要业务，其房地产销售金额绝大部分由住宅贡献。因此，在2014年的销售中，万科还是受到了住宅限购的制约。2015年，住宅限购的城市所剩无几，明年万科的销售将有可能更上层楼。

从后劲发力，万科并不逊色。绿地不可能无限度快速增长，而万科在“中年调整”后，也有可能再次“焕发青春”。如何积极调整，化规模为动力，实现有质量、可持续的增长，将是摆在企业面前的主要问题。

有人说地产的“春晚”落幕了，有人说这是大片《一步之遥》。一个销售第一；一个回款第一，也许这只是行业佼佼者较量的开始。世间没有唯一不变的一种玩法。也许未来还会出现“中年的绿地遇上青春期的万科”，“青春期的绿地遇到青春期的万科”。