改善车间管理 提高经济效益

杨意志　杨进　赵兵

摘 要：模具车间管理是研究企业能否在竞争日益激烈的青铜器复仿制品市场上是否具有竞争力的基础，而优化车间管理是分析整个企业生命活力的必经之路。为了把公司建设成为国内一流青铜器复仿制品公司，对成都历博青铜器复仿制品有限公司进行调研分析。在参考相关文献的基础上，对公司模具车间的管理体系进行深入比较与分析，进而找出存在的问题，主要结合管理学原理中质量管理、PDCA循环原理和柔性管理原理对公司模具车间今后的调整提出了对策和建议。

关键词：车间管理；质量管理；柔性管理

中图分类号：F426.8 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）05-0135-02

进入2015年，处于产业转型期的今天，我国许多企业的发展面临了新的挑战和机遇。成都历博青铜器复仿制品有限公司作为内地民营制造业中的一家企业，在这样的背景下逐步壮大。

首先，生产规模不断扩大，制造技术和工艺水平日益提高，并且与沿海发达地区的差距正逐渐缩小，由于内地劳动力成本相对较低，产品价格也有很强的市场竞争力。

其次，国内市场需求不断增加，消费者对产品品质要求不断提高，越来越多的消费者需要市场提供更多精工细作、质量过硬的青铜器复仿制品。

为此，成都历博青铜器复仿制品有限公司一直重视产品战略，如产品规划、产能布局调整、加强生产车间管理等方面。同时，公司致力于不断加强车间管理力度，以增强企业实力，模具车间的管理成为制约整个公司生产经济效益提高的关键。如何改善模具车间的管理成为本文研究的课题，首先从车间职能定位和生产工艺流程入手分析问题。

1 模具车间基本情况及其工艺流程介绍

成都历博青铜器复仿制品有限公司成立十四年间，其模具车间已经形成一定规模，由起初的8人变成了现在的24人，车间地址搬迁了3次，现在位于成都大邑新场镇。车间人员组成由1个车间主任、1个车间副主任、2个班组长、17位生产员工组成。车间按照产品生产工艺流程分为3个班组：模具制造班组、修蜡班组和烘壳班组。其中模具制造班组6人，修蜡班组14人，烘壳班组4人。由于车间主任和副主任都在模具制造班组，其他两个班组各有1个班组长。车间实行每天8 h工作的基本工作制度，不用轮班。

模具车间在整个生产链条上的定位是将设计办公室出的设计图纸，制作模具原型，将模具原型制作成生产用模型，这几个阶段是在模具制造班组完成。接下来，修蜡班组将模具原型拓展成几个需要的硅胶模具，向硅胶模具中注入液体蜡，等蜡固化后，进行修理工作，使得外观和原模一样，这一步叫做修蜡。然后，烘壳班组修好的蜡型外面裹制砂浆，等砂浆固化后，将整个模具放入烘烤箱进行烘烤，把其中的蜡烤掉，形成一个砂浆空壳，这个空壳可以承载高温液体铜，以便铸造时使用。到这一步，整个模具车间的工艺流程结束。

2 车间管理目前面临的问题分析

从大邑新场车间建立后，在新车间生产的青铜器仿制品质量下降。车间地址的搬迁是在2014年初，正式生产是2014年3月中旬，制造班组的人员不变，修蜡班组人员全是新人，烘壳班组有两个新人。修蜡班组的新进员工全部吸收大邑新场镇当地的剩余劳动力，并且全是女职工，掌握修蜡技术需要大约1个月的时间，由于个体差异，修蜡质量和效率存在较大差异。直到7月底生产出的第一批产品，可以看出残次品率很高。主要原因出在修蜡班组。所以解决修蜡班组人员技术问题和组织问题是关键。

车间主任同班组长存在多重领导问题，生产员工无所适从。车间主任和副主任本身从事模具原型的制作，并且兼顾指导修蜡班组和烘壳班组的技术。在完成生产任务计划时，车间主任同各班组长存在指令下达的多重性，使得生产员工无所适从，产生行动矛盾，并且难以兼顾目标和效率。

各个生产车间之间的配合协调程度较低，影响了模具车间的生产效率。模具车间和铸造车间、打磨车间，以及设计工作室的协调十分重要，作为生产链条中间承上启下的重要一环，如果不能做好与厂长、设计人员、各车间主任的沟通，及时反馈信息，达到出现问题第一时间汇报，接到任务统筹安排，在这些问题上就容易影响生产的正常进行，并且影响产品质量。

管理、技术作用的上升带来车间职工地位的失衡，并且职工之间收入差距过大，影响整体工作效果。短短一年的时间，新进厂的员工之间、不同班组之间的工资差异拉大，有的员工对现状不满意。

思想组织保障不到位。车间思想组织工作没有适应员工的实际情况和生产环境，没有及时灵活的调整生产方案，只注重宣传过程，不注意宣传之后的监督和纠偏，不能结合实际情况，在解决职工的思想认识问题方面，无法发挥预计的作用。这里往往是各班组的领导和设计、生产负责人的工作没有做细，也是由于来到新的环境以后，以前旧的工作方法没有得到改进造成的。

3 模具车间管理对策研究

3.1 优化生产工艺，加强操作规范

加强车间生产管理，优化生产作业流程，以培训新进员工操作技能为突破点，改善产品质量。

首先，车间主任和主要技术负责人应该认识到，修蜡作为一门职业技能，不是简单的操作，需要新员工有较长时间去学习和实习才能掌握。由于技能的复杂性，使得这门技能的掌握出现员工之间的差异，但这种差异是可以通过加强培训逐步消除的。修蜡作为模具工艺流程的一个重要组成部分，对产品质量而言是不可忽视的一步。为此，员工的整体技能水平制约着整个生产环节的质量。不能因为个别员工由于自身差异而对产品质量产生不利影响，因此需要技术指导员针对水平较低的员工进行单独负责制，同工厂签订师徒协议，达到培训目标给予奖励，未达到培训目标的给予一定的惩罚。制定产品质量提高计划，以此保证这一批新进员工的整体水平的上升，以切实提高产品的质量。

3.2 加强车间班子和团队目标的建设，明确车间内部分工

①明确车间生产目标，车间生产统一行动，团队目标要成为每一个员工工作的出发点和落脚点，用来检验车间完成工作的质量，用来检验干部履行责任的效果。

②要将团队目标分解为具体行动落实到每一个员工头上，车间主任和各班组长要起到良好的领导作用，调动员工积极性，对工作进行不断的检查和完善。

③车间主任要对各班组长进行分工、考核，工作要安排到位，以实际工作成绩和表现来评价各班组长。

3.3 车间内部协调是效益的抓手

车间之间的协调问题，属于工厂内部组织问题。对于模具车间而言，从整个工厂的角度出发，出现其他车间需要零时用工或者工作配合时，应该积极参与配合。但针对每个车间都有自己的利益需要维护，比如每天的工作时间有限，特别对修蜡班组有工资计件的制度，如果完不成任务，会影响到自己的工资，这种情况下，模具车间主任就就应该和上级领导和各车间主任做好沟通和协调，以争取到补贴维护本车间的利益。

3.4 产品设计确立以厂长负责制为核心的管理制度

车间的产品设计历来在模具设计工作室中进行，工作室主任具有很大的权利，往往同产生衔接上产生一定的矛盾。产品的设计，从最初的流程到最后要出成品，每一步都不容差错。然而往往是设计部门的工作没有做到细致，导致模具加工车间整体的产品质量受损，同时可能会出现造成负责设计的人推脱责任的情况，使得后续产品的质量难以保证。这种情况下，就需要由更高层次的领导将模具的设计从头负责到底，对模具设计工作室的人员进行监督，以保证产品品质。因此，要确立厂长负责制的管理制度。

3.5 加强职工薪酬管理，调动员工的积极性

由于实行计件工资制度，不少员工因为自身技能水平原因常常发出不满的声音，影响工作团结和工作的积极情绪。工资制度的设计不但没有发挥员工的积极性，反而不利于生产。对工资待遇的设计，既要考虑到竞争性，也要考虑到公平性，体现按劳分配的原则，同时又要照顾多数员工的利益。因此，工资制度应该不断完善，以调动员工积极性为出发点，同时要考虑员工的承受能力，奖励和惩罚以公平公开的作风赢得员工的认同和满意。

3.6 企业文化必须突出以员工为核心的精神

首先，了解新进员工的具体情况，他们来到工厂做工，有着自己的职业理想和生活诉求。这一批新进来的员工，大部分是女工，也是当地小镇上的居民，年龄大多在30～40岁之间，家里有小孩和老人需要照顾，考虑到工厂的各种制度要同她们的生活需求结合起来，突出以人为本的理念，以柔性管理为前提，增加员工归属感，把员工的价值观、事业成就感统一到车间工作上来；其次，满足员工不断增长的物质文化需求，按照马斯洛需求理论，需求有着不同的层次，逐步提高员工的工资待遇，尽可能为其解决生活困难，为她们的发展提供一个广阔的空间，积极调动员工参与车间管理，保证车间决策的正确性，并有利于决策的执行。

4 结 语

车间是企业的基本组成单元，是企业存在和发展的根本基础，在企业的生产经营中发挥着举足轻重的作用。在模具车间管理中，加强质量方面的控制和强化组织协调员工发挥着非常重要的作用，是工厂领导关注的重点，是工厂在人力、财力、物力投入最多的部门，也是领导不放心，容易出问题的地方。应用质量管理和柔性管理的管理学原理，切实结合车间现实状况，不断提高产品质量是各项管理工作的出发点和归宿点。

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