经济新常态下煤炭运销企业加强内部控制管理的一些建议

宋明杰

摘要：随着我国煤炭行业整体进入深度调整的新阶段，煤炭运销企业内部控制管理面临着更为严峻的挑战，企业风险管控意识、公司治理结构、内部控制监督等方面存在诸多不足，特别是涉及关键运营环节的风险未得到足够重视和有效管控，严重威胁着煤炭运销企业在经济新常态下的健康运营和可持续发展。文章结合监管机构发布的《企业内部控制基本规范》及相关指引，以内部控制五要素为基点，提出了加强煤炭运销企业内部控制建设的总体方案，在此基础上结合煤炭运销企业运营管理的特点，对销售管理、采购管理、煤质管理、调运管理等四个重要运营环节的主要风险进行了梳理，并提出了相应的风险应对措施。

关键词：内部控制；风险管理；煤炭运销企业

一、经济新常态下煤炭运销企业内部控制管理面临的挑战

（一）煤炭市场环境恶化，企业风险控制意识薄弱

后金融危机时代全球经济发展形势日益复杂化，并伴随着高度的不确定性，我国实体经济进入了换挡减速发展的新常态。在这样的大背景下，我国煤炭能源供需格局也在经历深度调整。2015年一季度，全国煤炭行业遭遇了近十年来前所未有的困难局面，社会库存量高，煤炭产品价格持续下滑，2015年4月1日的环渤海动力煤价格指数下探到了469元/吨，同比下降了61元/吨，全国煤炭企业几乎陷入了全线亏损的境地。

作为多链条、多环节的特殊物流企业，煤炭运销企业集中了采购、运输、销售、煤质管理等诸多运营环节。在当下极度不利的市场环境下，任何一个关键环节的运营风险如果得不到有效管控，将会给本已艰难运营的企业雪上加霜，甚至成为压垮企业的最后一根稻草。

对于关键运营环节可能存在的风险，很多煤炭运销企业认识不足，风险防控意识淡漠。企业往往是看重经营业绩，而轻视内部管理，对内部控制重视不够。在市场存在更多不确定性的情况下，对于潜在的市场风险缺乏有效的防控预案及与之配套的内部控制保障体系。

（二）公司治理结构不完善

公司治理结构是由股东大会、董事会、监事会和经理层等组成的用来约束经营者行为的控制制度。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。内部控制与公司治理有着密切的联系，公司治理结构是促使内部有效运行，保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行内部控制的制度环境。我国煤炭运销企业公司治理结构不完善表现为以下两个方面：

第一，缺乏良好的控制环境，“内部人控制”现象严重。目前，大部分大中型煤炭运销企业国有股占主导地位，其主体缺位现象较为普遍，使得“内部人控制”现象较为严重，没有真正建立起有效的法人治理结构和治理机制。管理层之间责、权、利不明确，缺乏相互制衡、监督、约束和激励机制，很容易降低控制效率，加大控制风险。

第二，组织机构不健全，无法做到各司其职、权责相互制约。股东会、董事会、监事会和经理层，本应分别履行公司的权力机构职能、决策职能、监督职能和执行董事会决策的经营职能，从而形成权责分明、协调运转、有效制衡的组织机构。但实际上大部分煤炭运销企业由于国有独资或控股，虽然董事会、监事会等一应俱全，但在实际运作中机构形同虚设，决策和经营机构权力交叉，责任不明，难以形成有效制衡机制。

（三）内部控制监督执行不力

我国煤炭运销企业内部控制监督不利的原因可以分为以下几个层面：

首先，内部控制监督职责的职能部门没有充分发挥其效能。现实工作中，很多企业监督评审主要依靠内部审计部门来实现，而有些企业的内部审计部门在内审的职能上仅仅停留在账目审核，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和有效等方面，未能充分发挥应有的作用。还有一些企业虽设立了审计部门，但由于企业运营体制不顺，企业经营活动的各项内部管理制度监督执行不力，权利缺乏制衡和监督，决策者只有权利而没有明确的责任，同时也没有外部的力量可以进行监督管制。

其次，监督评价不到位。监督评价不到位首先是体现在对企业管理层的监督缺乏力度，内部审计人员很少开展针对企业管理层的评价。在日常工作中，既定控制规程没有被执行。某些控制政策和制度写在纸上、贴在墙上，而不落实到行动上，或者只要求中低层员工执行，而CEO等管理高层则可以随时逾越。既定的监督规程完全失去了应起的作用，特别是企业中错综复杂的“人情关系”已经成为了我国煤炭运销企业对内部控制进行有效评价的巨大阻碍。

二、加强煤炭运销企业内部控制体系建设的建议

根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》，煤炭运销企业有必要根据自身的业务特点，建立和实施统一、高质量的企业内部控制规范体系，从而全面提升企业内部管理水平和风险防范能力，为企业在经济新常态下的健康运营和转型升级提供助力。

按照内部控制基本规范和应用指引的要求，煤炭运销企业需要从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个方面加强内控体系的建设。

（一）内部环境

1. 完善企业组织架构和内部机构设置。煤炭运销企业必须从经营管理的实际情况着眼，建立和完善组织架构，明确决策、执行、监督等方面的职责权限。按照科学、精简、高效、透明和制衡的原则，综合考虑行业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部组织机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

2. 加强企业文化建设。煤炭运销企业必须加强企业文化建设，打造具有鲜明特色的企业文化，持续提升企业竞争力，并为内部控制的有效性提供有力保障。重视企业文化建设的内涵与外延，从精神文化、制度文化、行为文化和企业文化宣传与教育等层面，全面丰富和拓展企业文化的内容，不断激励员工践行企业文化的精神，以此促进企业的持续创新和发展。

3. 规范企业内部审计工作。为了保证内部审计质量，煤炭运销企业必须进一步规范内审工作，明确内部审计责任，促进企业防范风险、提高效益。培养和配备具有相应执业技能的专职审计人员，独立开展企业的内审工作，充分发挥内部审计的监督、评价和服务职能。

（二）风险评估

风险评估，是指及时识别、科学分析影响企业战略和经营管理目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节和内容。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。

煤炭运销企业应逐步建立健全企业全面风险管理体系，不断提升企业风险识别、评估、应对和监控风险能力，将企业面临的各类风险控制在可承受的范围内。建立健全应急预警和报告体系，完善突发事件和危机处理机制，避免发生重大损失。在全面夯实风险控制管理体系的基础上，着力培育风险管理文化，提升员工风险意识和风险应对能力。

在梳理企业内外部风险的时候，企业风险管理部门应根据各类风险的特点进行细分和归类，制定相应的风险评估和应对策略，并在此基础上建立风险评估和应对的工作标准、程序和方法，编制定期的全面风险管理报告供企业管理层参考。

（三）控制活动

煤炭运销企业需要结合自身运营的风险评估结果及风险应对策略，制定相应的内部控制措施，确保企业风险控制到可承受的范围内。控制活动设计必须充分考虑企业的业务特点和运营实际，并在此基础上进行业务流程的分解、再造与优化。

针对煤炭运销企业的运营特点，企业有必要对主要业务运营环节进行梳理和细分，筛选出企业运营的关键风险点，并有针对性地进行流程再造和优化，采取切实措施降低企业运营风险。

（四）信息与沟通

煤炭运销企业应就内外部经营管理信息的收集与传递建立有效的管控机制，确保信息能够及时、准确、完整、真实地在企业内部、企业与外部之间进行安全有效的沟通。

企业应设置信息资源的归口管理部门，负责统一制定公司的信息资源管理制度，规范信息资源管理流程，由其对企业信息资源进行统筹规划，组织协调，并依托信息平台建立企业内部各部门的信息收集和传递机制。按照重要程度对企业内外部信息进行分类管理，建立行之有效的内外部信息披露机制，并就重要、敏感的信息加强保密管理。

（五）内部监督

煤炭运销企业的内部审计机构是企业内部控制的重要组成部分，也是监督内部控制有效性的重要载体。企业必须明确内部审计监督的职责和权限，细化内部监督的程序和范围，强化内审人员的执业能力和操守。将日常监督与专项监督有机结合，加强运营关键风险点的监控，并提出改进意见，在全面分析企业内部控制运行效果的基础上编制具有高度独立性的内部控制评价报告。

三、煤炭运销企业主要运营风险的防范与应对

鉴于经济新常态下煤炭运销企业的运营风险持续加大，企业有必要就主要运营环节的风险进行梳理，并采取切实可行的风险应对策略。现就销售管理、采购管理、煤质管理、调运管理等四个运营环节的主要风险提出防控和应对的意见。

（一）销售管理

煤炭销售管理主要涉及客户开发管理、收款管理等流程。

1. 客户开发管理

该环节的主要风险点包括：收集的客户资料不完整、不真实，信息更新不及时；信用评级不准确，未按客户情况及时进行评级调整。

企业可以采取如下应对措施：为了保证客户档案记录信息真实完整，主管业务人员必须定期或不定期走访客户，了解客户机组运行、库存、资金情况，并形成走访记录存档备查。由财务部门负责拟定客户的信用评价标准，初步审核后报企业管理层审批确定。信用管理专员定期与业务人员进行沟通，跟踪客户信用情况，定期进行专项分析，并编制客户信用年审报告供企业管理层决策参考。业务人员在签订合同前对拟签约方的主体资格、履约能力、专业资质和商业信誉及其他相关资质进行事先审查。法律事务部对合同草本进行初审，并上报业务主管领导审核后存档备案。

2. 收款管理

收款环节的主要风险点：后收款业务结算金额不准确；预收款业务发货时未收到货款，结算金额不准确。

可以采用的风险应对措施：针对后收款业务结算金额计算可能不准确的情况，财务部门在拿到结算单据后需要与业务部门核对发货信息和结算价格，核对无误后方能开具增值税发票。为防止预收款业务发货时未收到货款，财务结算人员需要核实客户款项是否已经到账，通过银行网银系统确认收到货款后方能在装车（船）确认单上签字。预收款结算金额确认流程与后收款业务一致。

（二）采购管理

煤炭采购管理主要涉及供应商选择、采购价格制定等业务流程。

1. 供应商选择

供应商选择的主要风险体现在：在供应商资质审查及准入过程中，因没有了解到供应商的全部信息或对供应商提供的信息没有进行有效核实，企业可能会选择不合格的供应商，导致外购煤的数量或质量等方面存在风险隐患。

针对上述风险点可以采取如下应对措施：由煤质、企业管理、煤炭采购等职能部门联合对新增供应商进行初审，确保新增供应商符合要求，并上报供应商管理领导小组审核确认。

2. 采购价格制定

采购价格制定的主要风险点主要是采购单位自行确定的外购煤采购价格方案没有遵循市场规律或本单位采购价格制定程序不合规，导致煤炭采购成本过高而使企业承受不必要的损失。

针对该项风险采取的应对措施：由采购部门主要领导根据企业运营成本测算及近期市场情况进行综合判断，对价格方案进行初审。由战略规划部对价格方案进行审批或提出修改建议。企业价格管理委员会结合各部门和相关信息对价格方案进行最终审批，确保价格制定相对合理，并贴近市场实际。

（三）煤质管理

煤质管理主要涉及煤质纠纷管理、除杂管理、配煤管理等环节。

1. 煤质纠纷管理

煤质纠纷的主要风险体现在煤质纠纷问题解决不彻底，导致后续还存在问题隐患或特殊重大事项误判，造成企业损失。

采取的风险应对措施包括：销售单位煤质部门根据用户反馈情况，进行初步原因分析，找出原因和责任方，形成煤质纠纷处理指导意见。无法查明纠纷原因的，煤质主管人员与矿区、港口、第三方检验单位以及用户进行沟通和分析原因，判定责任；或到现场进行采样，化验进行责任判定。由煤质主管部门形成最终处理意见，上报销售和煤质主管领导审批。

2. 除杂管理

该项业务环节的主要风险是产品可能存在特殊杂物，导致煤炭装卸设备损坏，影响煤质稳定，造成企业损失。

采取的风险应对措施包括：加强监装、监卸及现场管理，由装船单位督促或协同相关单位进行除杂作业。由煤质主管部门定期编制除杂报告并提出处理意见。

3. 配煤管理

配煤管理的主要风险是可能由于配煤不当导致用户收煤质量大幅波动，无法满足客户需求。

风险应对措施包括：港口装船单位对配煤方案进行审核，确保方案切实可行。煤质主管部门对配煤方案进行审批，并针对用户的特殊质量需求提出调整意见。

（四）调运管理

调运管理主要涉及调运计划管理、数量管理等环节。

1. 调运计划管理

该项业务环节的主要风险点包括：运输计划不合理，影响企业运营；装车计划不合理，不符合相关规定。

可以采取的应对措施：调运协调部审核下属单位上报的运输计划，确定其合理性及可行性，并对不足之处进行修改补充。战略规划部对调运协调部出具的计划修改建议进行审核，确保运输计划符合企业实际情况。调运协调部结合矿区实际情况及煤质主管部门上报的数据，对下属单位装车计划提出指导性原则并布置工作要求。装车单位按照指导性原则以及装车工作要求，编制装车计划，报送调运协调部审核，保证其合理可行。

2. 数量管理

数量管理的主要风险是数量统计工作管理不到位，可能导致数量统计出现错误，造成企业损失。

可以采取的应对措施：调运协调部制定统一的数量统计口径，定期检查各单位提报的数据是否符合企业要求，按期牵头组织相关部门及下属单位进行存货盘点，保证数量记录正确。

参考文献：

[1]张超.煤炭运销企业内部控制体系建设[J].煤炭经济研究，2013（06）.

[2]高智.浅析我国煤炭企业内部控制存在的问题与解决对策[J].商业经济，2011（08）.

（作者单位：神华销售集团有限公司）