中美一流高职院校发展路径比较

闫利雅

摘 要 从发展的战略决策、组织文化方面分析广州番禺职业技术学院和迈阿密戴德学院走向卓越的过程，发现有四个共同点：一是两国高职院校所肩负的社会职能是相同的，都具有缓解或“冷却”社会矛盾的作用，终极目的是构筑一个更为和谐、富有创造力和多元文化共处的社会；二是在院校发展过程中，存在阶段性发展目标，无论如何卓越的领导者都无法超越学校阶段性任务；三是有效的组织文化必须是当下的社会发展背景和学校所面临的内外部环境压力下组织成员的共同选择；四是院校发展的核心内容是围绕“数量”、“质量”和“效益”三个关键点，提高追随者和利益相关者的认同与参与程度。

关键词 一流高职院校；发展路径；广州番禺职业技术学院；迈阿密戴德学院；战略决策；组织文化

中图分类号 G717 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2015）04-0024-06

在社会上有一定影响力、知名度和社会认可度的高职院校，才被冠以“一流高职”。本研究从中美比较角度以具体院校发展案例来解析高职院校走向卓越的过程，分析不同国家两所院校走向一流过程中的相同之处。选择这两所院校的原因是：广州番禺职业技术学院是教育部2006年公布的首批28所国家示范性建设高职院校之一，其由番禺（县级）市和华侨筹建的一所小院校发展而成；迈阿密戴德学院是全美最大的社区学院，其最富魅力的地方在于从“鸡舍大学”发展到全美著名的规模庞大、质量较高的院校。中美一流高职院校发展比较维度见表1。

表1 中美一流高职院校发展比较之维度

战略决策 组织文化

中国高职院校 1.社会环境压力

2.战略决策过程与阶段性战略目标

3.战略实施过程与成就 1.核心价值观

2.学校使命

3.制度文化

美国社区学院

一、中美一流高职院校发展的战略决策比较

战略决策方法（Strategic Decision-making approach）是决策模型中的一种方法。其认为决策选择发生于复杂的环境之中，这个环境包括各种各样的利益群体、冲突、妥协、有限资源、正式的权威和非正式权力等。这一模型兼容了官僚理性模型的结构要素（如遵守安排和政策）和参与式模型的某些方面（如通过组织成员的参与寻求共识）。支配这一特殊模型的假设，就是管理者做出选择的基础是对内部和外部环境的全面了解和分析[1]。Petra E. Snowden和Richard A. Gorton指出，热衷于教育愿景实现，开发长期、全面且富有弹性便于修正的规划的领导者使用战略决策方法。决策受共享理念和共同目的影响，这些理念和目的在理论上来自致力于相同整体目标的人们之间的相互理解和共同参与。

（一）社会环境与压力

20世纪90年代，广州番禺作为改革开放的前沿，经济发展驶入快车道，产业机构发生明显变化，产品科技含量增加，对地方劳动力素质需求增加。番禺市（县级）政府在1992年底开始酝酿创办一所普通高等院校，加快专业技术人才的培养，促进番禺现代化建设。1993年，由广州市政府申请，广东省人民政府批准筹建番禺理工学院。1994年投资1.2亿（地方政府投资0.5亿，社会捐款0.7亿）的首期校舍竣工，进入艰苦卓绝的办学初期阶段。“合法化”过程相当曲折，教育部批复的名称是“番禺职业技术学院”。学院生存发展阶段面临如下困难：办学经费短缺、如何办学、人才困难、招生困难。70%番禺籍考生，录取人数中50%降分录取，生源少，学生基础差。

20世纪60年代，迈阿密—戴德县大都市政府成立，促进了地区的经济发展和人口增加，古巴等拉美国家的移民潮引发了地区的人口激增和构成多元化。面对越来越多的高校适龄学生，以及越来越大且多样化的劳动力职业教育或继续教育需求，1958年8月18日，佛州教育委员会成立了戴德县初级学院（Dade County Junior College），并拨款40万美元用于办学。经过2年的筹备，1960年9月，戴德县初级学院（迈阿密戴德社区学院前身）正式开放招生，开始了其初始期的迅速成长。成长初期学院面临如下问题：第一，美国高等教育机构之间的生存竞争，初级学院在美国高等教育系统的三层结构中，位于四年制学院和大学之下，如何赢得一席之地是最大的问题；第二，区域人口增加和古巴等拉美国家移民激增，使得地区种族构成更加复杂，教育需求增加的同时，如何面对多元文化也是非常大的问题；第三，种族隔离、性别歧视、基础设施缺失、师资不足和社会名誉缺失等学校的生存发展问题。

（二）战略决策过程与阶段性战略目标

番禺职业技术学院提出了“职业性、大众化、开放式”的办学思路。这是有别于传统本科和精英教育的办学定位。最初的办学方案中，番禺职业技术学院的主要目标是建成以高等职业教育为主的社区大学，最终规模是全日制在校生3000人，成人教育3000人。1999年，学院有24个专业方向，在校生1666人，教职工不足200人。2001年，番禺市由一个独立的县级市划归广州市的一个行政区域，独立的财政权力上移之后，一个年均拨款1843万的地方高校，对于区政府而言无疑成了负担。在这一背景下，番禺职业技术学院这个由政府投资的学校该如何办下去？教育产业化的思潮这时候也起了一定的影响，随着1999年教育部高等教育扩大招生规模，高等教育改革的呼声非常响亮，在经济改革前沿，有关“国有民营公助”等方案也不断有人提出。2001年第二任领导班子提出了——“控制规模，以质量为核心，对学生负责任”的内涵式发展模式。首先，和地方政府协商，学校的公立性质不变，区政府财政保持年均1843万拨款不增加。第二，在全校教学工作会议上，以共同决策方式，激发教师开拓创业的决心，学校的根本任务是培养学生，提高教学质量，这次会议上，领导者提出的“共同愿景”得到了教师的支持。第三，面向全国招聘100名左右教师。第四，学校内部管理制度化建设。仅2002年，学校出台的各种规章制度就有26项之多，从制度上保障教学和科研按照科学、规范的方式发展。第五，学院在人才培养方面要体现三个战略目标：服务性、职业性和开放性。

迈阿密戴德学院创建50年间，经历了三次战略目标调整[2]。第一，开放入学战略：数量的扩张（1960～1975年的发展战略）。第二，卓越战略：质量的提高（1975～1995年的发展战略）。1975年，院长罗伯特·麦克科伯（Robert H. McCabe）曾说过：“我最看重的是未来……如果我为今天设计一个教育计划项目，它在未来不一定很好。你所设计的教育计划必须为了适应未来变化的社区环境，未来五年十年甚至更长的时间。”[3]第三，效率战略：效率的提升（1995～2010年的发展战略）。与此相对应，迈阿密戴德学院曾经历过3次改名。1960年成立时，称为“戴德县初级学院”。1963年，学院改名为“迈阿密戴德初级学院”，以表示学院服务于迈阿密戴德县大都市政府地区。1973年，学院改名为“迈阿密戴德社区学院”，以表示学院以社区为中心的服务导向。2003年，学院改名为“迈阿密戴德学院”以表示学院致力于学术提高，提供四年制教育的转向。这三次改名都与战略调整紧密相关，通过学校名字的使命诉说学校的战略转型和发展方向。

Roueche， John E.和Baker， George A.[4]通过对迈阿密戴德学院的观察、调查和访谈（25位行政执行管理者、8位学校领导组成员、部分院系的主任）概括了学院发展的几个主要特征：第一，清晰的院校发展方向意识。主要包括：思考院校未来发展的可能性；认识当前发展的情景状况；有真正起作用的教育信念；全球化思维方式。第二，明晰的实施框架结构。这是第一个主要策略即目标方向意识的延伸。他们通过多元化的途径构建实施框架：尊重其他领域的专家，正如皮特斯和沃特曼（1982）所发现的，有效的领导者能够控制偏见行为；他们使用适当的权力和权威，因为教育性情境认知中，一个领导者只有在被管理者认同的情境下才能发挥其领导功能；结构实施逐级推进，不逾越。第三，员工对工作和人的个人承诺意识，主要包括：积极乐观的心态；精力充沛的个体；自尊和成就动机导向；坚定的个人信念。

（三）战略实施过程与成就

番禺职业技术学院1993～2001年期间，“职业性、大众化和开放式”战略目标下的组织实施过程。第一，专业设置紧贴地方产业经济需求，如模具CAD/CAM、电子玩具设计与制造、酒店管理、金融计算机、外贸英语等专业，电子玩具设计与制造专业后来发展成为全国闻名的专业。第二，课程设置与教学组织体现职业性特点，加强实训课程的比重，强化学生动手能力和操作技能训练。第三，师资队伍，教职工与学生比例为1∶8，专任教师与学生比例为1∶15。师资队伍以专任教师和外聘教师为主，比例为7∶3。以绩效考核的方法从德、能、勤、绩等四个方面考核教师，增强激励机制，提高办学效率。取得了如下阶段性战略成就：奠定了学校生存发展的基础；发展了一批紧贴地方经济发展的专业；形成了学校发展的基础性制度和机制。

番禺职业技术学院2002～2011年期间，办学理念为“以质量为核心，走内涵式发展道路”，人才培养方面坚持“职业性、大众化和开放式”发展战略。组织实施过程如下：第一，“以学生为本”和“大众化高等教育”理念引导全体教师员工转变观念，加强对高等职业教育理念的学习。第二，按照高等教育基本规律办事，尊重人的发展和社会需求，建立最基本的教学质量保证制度，例如改善基本办学条件、制定规范性管理制度、加强学校内部沟通管理和加强民主化校园建设，建立良好的“领导者—教师”、“领导者—学生”、“教师—学生”等直接对话沟通关系。第三，推动教学改革，改变传统高等教育灌输式知识传递方式，引用发达国家职业教育先进理念改革教学方式方法，推动教材改革和教学试点改革，由点到面，渐进推动。第四，激励学生个性发展的学生事务管理。为学生个性发展提供平台，通过有组织的暑期实践活动、多元化社团活动、丰富多彩校园文化活动、学生党团建设等措施推动学生综合素质发展。阶段性战略成效：首先，保证了学校教学质量和毕业生素质的整体提升；其次，增加了教师对领导者的信任，提升了学校凝聚力；再次，促进形成了“激情、实在、乐业、合群”的精神氛围；最后，提高了学校在全国的知名度和影响力。

迈阿密戴德学院于1960～1975年期间，采取了开放入学战略：第一，将“为每个人的学校”作为办学宗旨，实施开放入学战略，招收迈阿密戴德县大都市政府地区的任一居民，申请费为5美元，地区居民免收学费。第二，采用各种措施解决多元化生源的入学困难问题，例如通过种族融合与倾斜服务的策略，解决少数民族学生群体的入学障碍；通过性别平等与专项服务的策略，解决女性学生群体的入学障碍；通过便利入学与加强服务的策略，解决外国移民学生群体的入学障碍；通过创设课程与扩大服务的策略，解决非传统学生群体的入学障碍。第三，解决学校支撑系统资源匮乏问题，主要有：通过争取资源与多方式扩建的策略，解决基础设施缺乏的障碍；通过灵活多变与不断丰富的策略，解决教学内容、方法与时间方面的障碍；以广泛猎贤与优待发展的策略解决师资不足的障碍；通过开展合作与获得认可的策略，解决名誉缺失的障碍。阶段性战略成效有：学生数量急剧增加；学生构成多元化；学院运行走向通畅；学院资源走向丰富。

迈阿密戴德学院于20世纪70年代中后期开始了致力于提高教育质量的卓越战略。学院的第三任院长罗伯特·麦克科伯制定和实施了一系列改革计划，其中，最重要的是1975～1985年的教育改革（解决学生学习成就障碍的问题）和1986～1990年的教学计划（解决教师教学成就障碍问题）。前者以学生为中心，旨在提高学生的学习成就，后者以教师为中心，旨在提高教师的教学成就。教学改革（1975～1985年）有四项主要内容：致力于提高学生基本素养的通识教育课程改革；致力于优化学生学习效果的评估测试、基本技能辅导和卓越计划；致力于帮助学生顺利毕业的学业进步标准、学业预警以及咨询和毕业信息系统；致力于推动改革顺利实施的教师发展计划。教学计划（1986～1990年）主要内容分为两项：一是教师专业发展计划，二是教师进步奖励系统。前者包括了提供研究生水平课程、开展新教师入职培训和辅导以及设立教学中心；后者包括设立教学档案、设立捐助教席奖项、为教师提供专门的博士学位课程等。阶段性战略成效有：学生学业水平得以提高；教师教学能力得以提高；良好的学院氛围得以形成。

迈阿密戴德学院1995～2010年又采取了效率提升战略，主要通过三个战略发展规划实施。第一，1995～2000年综合检查计划，解决学院有效管理障碍的问题。自1995年起，学院要在3～5年内解决财政短缺、校区不良竞争、管理技术落后等问题，致力于将学院推上有效管理的轨道，为学院在新世纪的良好发展奠定基础。根据战略目标，学院制定了3～5年内需要实施的四大内容，即节流措施、教育评议、组织重构以及技术总体规划。第二，《2000～2005年战略规划》和《2004～2010年战略规划》具有承接性和递进性，其内容可围绕学院的四大愿景进行归类。针对建立一个良好的学院环境，《2000～2005年战略规划》关注了两方面内容，一是技术支持，二是教职员发展和培训。前者采取的措施包括更新已有的技术计划以更高效地使用资源、继续进行技术基础建设、向教师提供更多的技术应用培训等。后者采取的措施包括建立学院培训和发展办公室，以服务整个学院的教职员、提供教师更新知识储备的机会。由于通过《1995～2000年综合检查计划》和《2000～2005年战略规划》，学院的技术支持已经获得了较大发展，《2004～2010年战略规划》强调了教职工发展环境，采取了两项措施：一是为教职员工建立一个职业晋升阶梯，以鼓励员工的创造力和促使其业绩发展到更高水平；二是形成一支来源多样化的员工群体，以符合戴德社区的人口特征，侧重于提供面向女性群体和少数民族群体的聘任机会和领导机会。战略成效有：管理障碍得以突破；办学效率得以提高。

二、中美一流高职院校发展的组织文化比较

沙因（Edgar H.Schein，1992）对组织文化的定义是，“它是一种基本假设的模式──由特定组织在学习处理外部适应与内部综合问题时所发明、发现或发展出来的一种运作得很好、被认为是有效的因而被交给新成员以作为感知、思考和感受相关问题的正确方式。由于这些假设一直被重复使用，它们很可能成为理所当然的和无意识的”[5]。斯摩西克（Smircich）在综合其他理论研究者的观点之后认为：“通常情况下，文化被界定为把组织成员结合起来的凝聚力，这种凝聚力可能是社会性的，也可能是规范性的，其要表达的是组织成员所共享的价值观或群体信念。”[6]美国教育委员会发现，特定的组织文化催生优质的学习经验，这种组织文化既重视高期望值，又尊重各种各样的资质与学习风格。组织文化的形成是漫长的过程，其终极目的是维持组织的生命力。

番禺职业技术学院组织文化的核心价值精神是：提升教育质量，以学生个性发展为本位，培养适应地方经济发展的高技能人才。本着对学生负责的态度，根据学校的实际教学环境和师资力量来决定招生规模，在办学基本条件得到保障的时候，根据师资力量和教学环境的改善，以严格多方论证新建专业方式扩大在校生人数。围绕提高教育教学质量和发展学生专业能力、综合素质和个人兴趣等方面，学校进行全方位的组织文化与制度建设。通过一系列民主化制度改革，提高教师对学校领导决策的跟随程度。增加对学校核心价值观的研讨、解读和宣传，让管理者和教师对学校主流价值观及其优点认可，并作为个人职业价值观和使命的基础。番禺职业技术学院办学20多年来，形成了一定的组织文化，具体表现在行政管理中的节俭、务实、苦干、奉献精神。由于办校起初的“小机构、大服务”精神指导，学校的行政机构一直非常精简，行政管理系统很早就开始推进信息化、自动化和无纸化公文改革，节省各项行政开支同时提高效率。在教师精神风貌和学校价值观引领下，学生也少了许多浮躁、娇气和炫富心理，学习、阅读、参加学生活动、勤工助学等活动成为学生的风尚。

迈阿密戴德学院的使命是“通过教育机会改变生活”。作为一个民主型学院，其提供高质量的教育和学习经验，即能够满足不同学生需要的、易接受的、可负担的教育，使学生成为有全球公民意识和成功的终身学习者。学院致力于成为社区的一个经济、文化和市民的导航标。迈阿密戴德学院的核心价值观是：公平、平等、尊重和自由。开放入学政策是一种平等化和大众化的最真实写照，不论个体目前处于什么样的社会环境中，只要他想要获得知识、想要拥有梦想和更有价值的生活，迈阿密戴德学院都给他们提供这个机会，并通过很多办法控制偏见、种族与文化冲突，通过为弱势群体提供双语教学等方式，使他们有机会进入主流文化和社会之中。迈阿密戴德学院始终以学生发展为最终极目标，不断克服困难，提高学生学术成就，提高教师授课水平、教师发展计划、学历提升计划，营造种族积极向上和创新的学习氛围。学院为满足教师对高级学位的追求，邀请迈阿密大学为学院教职员工教授专门的博士学位课程。课程内容涉及高等教育的两个领域，即教与学、大学管理。授课方式为前两年在学院学习，后两年到迈阿密大学学习。学院认可该课程的杰出性，并通过增加修读该课程教师的薪金，提高教师参与课程的积极性。一位教师评论到：“计划允许我们花费很少的费用便可以获得一个博士学位，而且当我们完成后还会奖赏我们。”[7]

三、中美一流高职院校发展路径之共同点

在院校走向“一流”或“卓越发展”的道路上，有以下几个因素：第一，两国高职院校所肩负的社会职能是相同的，本质上讲，两者都具有缓解或“冷却”社会矛盾的作用，他们所对应的是“标签化”的弱势群体，主要功能是以人性精神为引导的正向价值导向和积极生活方式的推动，终极目的是构筑一个更为和谐、富有创造力和多元文化共处的社会。第二，在院校发展过程中，无论如何卓越的领导者都无法超越学校的发展阶段，必须是在前任领导者的方针基础上不断推陈出新，并不断解决问题、提高质量。第三，有效的组织文化必须是社会当下发展背景和学校所面临的内外部环境压力下组织成员的共同选择。第四，院校发展的核心内容是围绕“数量”、“质量”和“效益”三个关键词，提高追随者和利益相关者的认同与参与度。

（一）院校发展终极价值观和目标相似

中国高职院校和美国社区学院都处于高等教育层次和类别中的基层，他们是高等教育大众化与普及化的主力军，其本质功能是缓解社会阶层矛盾，向社会底层开发。这是有别于特权教育和精英教育的最根本标志，他们的教育对象都是“贴着某种标签”的相对弱势群体。从人性关怀角度，这些生存处境相对较差的人们，如果接受了合适的高等职业教育，就能获得社会地位提升和生活质量改善的机会，在中国表现为成为高薪酬的技术人才或管理人才；在美国则意味着更好的工作机会和进入其他精英教育的机会，美国现任总统奥巴马就是从社区学院转入哥伦比亚大学，然后在哈佛大学获得法学博士学位，这些使得他跻身于精英行列。尽管高等职业教育的职业性使其有工具理性的价值取向，但是其通过正向的社会价值导向和积极生活方式的引导，使得更多群体超越群体的狭隘性，向更能够实现自我价值的方向发展。通过高等教育大众化的途径，促进不同民族、地域和文化的群体之间的交流理解，创建一个多元文化共存的和谐社会。

（二）具有继承性的阶段性战略发展任务

中国高职院校和美国社区学院的发展都具有阶段性特点，院校发展也存在无法逾越的阶段性发展任务。无论领导者有多大能力，都无法超越学校发展的历史和当前所处的社会经济政治文化环境。也就是说，每一任领导者都要在前任领导者的基础之上提出新的战略计划和领导能力建设任务，以解决当前及未来5～10年学校发展面临的内外部压力。中国高职院校和美国社区学院都具有学制短、课程计划灵活的特点，能够及时调整人才培养方向以适应不断变化的区域经济、社会和文化发展。同时，还要面对多元化的生源问题，适龄入学人口减少问题，提供多元化甚至终身教育问题。

（三）院校组织文化是全体成员“共同愿景”的集合

在院校发展过程中，校长的办学理念和理想成为学校的精神文化，是需要组织全体成员认同并达成价值共识，成为一种文化，更关键的是全体成员生活行为方式的体现，而不仅是一种观念。院校组织文化是组织成员行为的根本动力，也是影响他们社会生活习惯并影响其他社会成员的一种力量。这两所院校组织文化的形成都经历了几十年的时间，其文化内核保持不变，但在组织文化表现形式上体现出强烈的学习型和时代气息，富有创新力量和实践活力，形成某些激发全体成员及其他同类机构发展动力的社会影响力。组织文化是两所院校核心竞争力所在，在很多学习参观者看来，这些文化是具有独特精神气质的，是最难学习借鉴的。组织文化的形成及其持续发展过程中，文化对成员的潜移默化和良好行为习惯的养成有很大作用。院校发展是和全体成员的共同发展捆绑在一起的，其发展依靠的不仅仅是出现一两个优秀的典范，而是群体的优秀。

（四）院校发展的核心内容围绕“数量”、“质量”和“效益”协调发展

在学校发展的核心指导精神中，最为关键的三个要素是“数量”、“质量”和“效益”。这三个要素得到足够重视，并能够根据社会环境和学校发展阶段作出适当调整，就能够产生高效率、积极的组织文化。从具体的院校案例中可以看出，高职院校应采取开放性的入学政策，招收多元化的生源（中国高职的生源比美国单一，但是整体来说也趋向多元化，如接纳退役军人、农民工、老年人等），这种精神和精英教育的“数量少数”是截然相反的。一般来说，大众化或者开放入学意味着较为低起点的学生，或者说需求差异较大的学生，提供适合个人发展的教育就显得格外重要。很多人都直觉认为，为了让这样的生源顺利毕业，必然要降低学术质量标准和学业成就标准，然而就美国社区学院和中国高职院校来看，如果学校重视质量标准，并采取一切措施提高并保证教学质量和恪守学术水平，并不会必然导致教学质量的下降或者标准的降低。只是在某些规模扩张过度时期会出现某些问题，但是一旦学校领导阶层认识到质量问题，必然会采取相关措施改革并提高质量。在质量得到提升和保证后，学校进一步发展则需要提高“效益”，一方面保持改革的成果，另一方面向着更为高远的目标发展。

参 考 文 献

[1][6][美]Petra E. Snowden Richard A. Gorton.学校领导与管理[M].李敏，等，译.上海：华东师范大学出版社，2008：199.198.

[2][7]李薇.美国社区学院发展的战略演变——以迈阿密戴德学院为例[D].金华：浙江师范大学，2010：56-57.

[3][4]Roueche， John E.；Baker， George A.Access & Excellence： The Open-Door College[M].AACJC Publications， 80 South Early St.， Alexandria，1987：120-140.

[5]Edgar H.Schein.The Changing Role of the Human Resource Manager[M].IEDC-Bled School of Management，2008.

Comparison on Development Route of First-class Higher Vocational Colleges between China and America

——The Case of Panyu Polytechnic of Guangzhou and Miami Dade College

Yan Liya

Abstract Comparing the development of strategic decision-making， organizational culture of Guangzhou Panyu Polytechnic and Miami Dade Colleges process towards excellence found four points in common： First， the social functions of the two colleges are alike， both of them playing the role of relieving or “cooling” social contradictions， and their ultimate goals are to build a more harmonious and creative society with the coexistence of diverse culture； the second is the development of institutions in the presence of phased development goals， anyway outstanding school leaders cant go beyond short-term tasks； the third is effective organizational culture must be present in the social development of social background and school internal and external environmental pressures faced under the common choice； the fourth is the core of the development of institutions around the “quantity”， “quality” and “efficiency” of the three key points to improve the recognition and participation of followers and stakeholders.

Key words first-class higher vocational colleges； development route； Guangzhou Panyu Polytechnic； Miami Dade College； strategic decision-making； organizational culture

Author Yan Liya， assistant research fellow of Guangzhou Panyu Polytechnic （Guangzhou 511483）