我国供应链成本管理存在的问题及对策

马晓群　张超

[摘 要]随着供应链成本管理的不断完善和发展，企业获取和扩大竞争优势的新的着眼点必然是供应链成本管理和控制。一个合理高效的供应链不仅要保证其高质量的服务，还要致力于追求合理成本的最小化，而整个供应链成本的管理和控制是实现成本优化的有效途径。由此可见，未来企业成本管理发展的突破口在于如何有效地在整个供应链上整合供应链管理以及控制供应链成本，并且合理有效地进行供应链成本管理与控制。

[关键词]供应链成本管理；成本控制；价值链；一体化机制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.45.057

随着20世纪物流产业的发展，越来越多的企业将目光转向供应链管理（Supply Chain Management）——这一全新概念被誉为21世纪最重要的战略竞争资源，并荣登世界权威财富杂志。如今的市场竞争愈加激烈，企业为了能够获得生存，站稳脚跟，不得不加强成本控制，因而企业管理的另一项重要内容就是成本控制，根据不同的经营管理模式，所要求的成本管理方法也是不一样的。供应链管理已经在我国不少企业实施了一段时间，虽然效果是有的，但要想进一步获得竞争优势，就要打开供应链成本管理（Cost Management in Supply Chain）这一新的突破口，如何有效地在整条供应链上将成本管理和供应链管理有机结合起来，并且进行系统有效的供应链成本管理将成为未来企业成本管理发展的重点和难点。

本文结合了当今国内外的市场环境，分析了供应链成本管理的发展现状，指出作为“第三利润源泉”的物流业，应将供应链成本管理作为新突破口的必要性。通过引用大量文献资料，文章重点阐述了我国供应链成本管理存在的问题以及针对这些问题提出的相应对策。

1 供应链成本管理及其相关概念概述

1.1 供应链成本管理的概念

供应链成本管理是指为了最大限度地缩减各项成本开支，使得收益最大化，而对供应链每个环节所产生的成本进行有效管理。它将更多地关注于企业之间的协调与合作，整个供应链被看作是一个有机统一的整体，从而达到降低成本，提高利润率的目的。

供应链管理的一个重要部分就是供应链成本管理，这种成本管理跨越了组织的界限，立足于整体，将成本管理理论放眼于整个供应链，是一种跨组织的成本管理。传统的成本管理有着很大的局限性，不能从根本上解决问题，只能说是将成本管理进行了改良。

1.2 供应链成本管理的特点

与传统成本管理理论不同，供应链成本管理主要表现为以下几个特征：

（1）供应链成本管理注重的是整体效益。

（2）供应链成本管理跨越了组织的界限，是一种跨企业的成本管理，它更多的关注于企业间的整合协作，在各方合作伙伴都能获得收益的基础上，力求提升自己的竞争优势和战略地位。

（3）从成本发生开始阶段就进行成本管理与控制是供应链成本管理所追寻的新的成本管理方法。

（4）供应链成本管理是通过需求带动效益的增长，是一种需求拉动型的成本管理模式，这和传统的生产导向有着很大的不同。

2 我国供应链成本管理存在的问题

2.1 供应链节点缺乏一体化机制

物流资源的配送在供应链成本管理中是实行共享的，这是为了实现供应链总成本的最小化。然而，企业间一直存在着物流管理此消彼长的现象，供应链各节点企业自身原因所产生的影响只占很小一部分，更主要的是由于缺乏各节点企业之间的资源实时共享，资源也没有完全的整合，针对这些问题也没有专业机构进行公平、公正、公开的协调和解决。

2.2 供应链合作伙伴之间缺少信任

供应链上的许多企业是相互独立存在的，利益分配的不均和不公往往会导致企业间矛盾的产生，所以说企业间的相互信任与合作是实现整个供应链有序高效运转的重要保证。反过来讲，由于利益分配难以达到绝对的公平，矛盾必然存在，企业间也就难以达到真正的信任。就目前而言，供应链中的企业都是利用合同来维持相互间的合作伙伴关系，合同的法律效力可以减少矛盾的发生。从供应链企业角度来看，挑选合适的合作伙伴对其自身甚至是整个供应链来说也是至关重要的。

2.3 供应链管理环节的信息失真

由前面所讲的供应链合作伙伴之间的不信任问题，就会对信息的真实性、完整性造成影响。因为利益的纷争，供应链合作伙伴之间可能将原本真实完整的信息数据进行掩藏、减少或修改，再将这些失真的信息传递给其他伙伴。比如在制造环节，制造商就具有优势地位，很可能为了谋取一己私利而隐瞒部分需求信息，故意造成沟通障碍，同时销售商也可能隐瞒部分信息，这样一来双方都对真实的信息传递造成了影响，直接的结果就是造成信息的不对称，最终的后果就是导致制造商和销售商成本的增加，供应链总成本必然也就增加了。

2.4 缺乏合理的绩效考核与激励机制

供应链中的核心企业往往会通过信息共享而产生额外利润，额外利润的增加就会产生利润分配的问题。核心企业利用信息资源大量赚取额外利润，而其他成员企业只能占有很小部分，这就会产生利润分配不均的问题。进一步思考，利润分配不均的主要原因又是由于绩效考核与激励机制的不完善。然而现在很多供应链企业都忽视了这一点，在供应链成本管理过程中，绩效考核与激励机制的建立是必不可少的，一方面有利于加强和维持供应链合作伙伴关系，另一方面有利于激励员工使他们自觉主动地努力工作。

3 我国供应链成本管理问题的解决对策

3.1 建立横向一体化机制

越来越多的跨国企业顺应经济全球化潮流，不断积累资金壮大竞争实力，提升自己的战略地位。在这种条件下，企业原本有限的资源会变得分散，逐步丧失自身的竞争优势，也就是说企业的纵向扩展能力已经趋于饱和状态，难以再为企业的发展提供升值空间。因此，建立横向一体化机制将变得尤为重要。横向集成强调的是企业间的优势互补，彼此间强强联合以完成共同利益为目标，这样各个企业就可以充分发挥自己的优势，形成互利互惠的增值价值链，不但在保证产品质量、服务质量和顾客满意度的前提下节约了成本，而且也使企业的市场竞争力得以提升，最终达到共赢。

3.2 加强信任与合作

将各节点企业的核心竞争力进行整合是供应链的本质所在，由此可以看出，供应链成本管理的核心在于合作，只有建立相互间的合作伙伴关系才能保证供应链的有序运行。一个企业内部各部门之间往往存在一定的摩擦，这样合作的难度远远不及整个供应链合作的难度。因此，建立供应链企业的信任与合作机制对于供应链成本管理有着重要影响。好的合作伙伴的选择必须慎之又慎，只有正确选择了合作伙伴才能建立起企业间相互信任的桥梁，顺利进行合作，成功实施供应链成本管理。

3.3 搭建信息共享平台

供应链上的企业在制订生产、库存和销售计划时都要依赖于真实有效的信息数据，所以建立信息共享机制有助于完成企业目标，维护供应链各节点企业间互利互信的友好伙伴关系，促进彼此间的交流与合作。此外，企业对获得的信息进行及时有效的分析整合，排除错误模糊的干扰，从而有效降低了企业内部的不确定性，在一定程度上为企业减少了风险，提高了收益。

3.4 建立绩效考核与激励机制

绩效考核评价指标用于检查和评价供应链节点企业的运营绩效，根据该标准来衡量实际作业情况和标准的偏差，便于对下一环节以及日后的工作进行改进和调整。成本指标的考核主要是通过比较法，将实际成本和目标成本进行比较，找出偏差，并分析其产生的原因，做出合理的改进方法以便于调整作业实施情况。在完成考核之后，根据考核情况计算所有成员企业对整个供应链的贡献率及价值大小，然后根据计算结果制定出公平合理的分配标准，并以此进行利润分配，如此一来利润分配不均的问题就可以得到改善。

4 结 论

物流的发展带动了供应链的发展，但依然有不少人将供应链和物流划等号，将供应链成本理解为物流成本。其实不然，在实际操作过程中出现的许多问题都是由于这种对供应链成本概念模糊所导致的，也就对供应链成本管理带来了挑战。供应链成本管理不能只是单单关注存放定位与库存移动产生的成本，同样也要重视现金流、信息流在供应链活动过程中产生的成本。生产成本之外的供应链成本要和传统生产制造成本一样被纳入成本管理体系当中，尽可能地节约费用开支，提高产品服务质量，使得用户成本最小化以及最终用户的价值最大化。

参考文献：

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