郑州华南城商场精装项目装饰施工的教训与经验

本文根据时任项目经理李果的亲身经历，总结了郑州华南城装饰施工的经验和教训，体现了本人对装饰施工管理的思路和想法，也展现了一家转制企业由于存在管理人员断档、资源欠缺而面临的管理阵痛。供大家参考。

历经六个月的装饰工程临近尾声，这六个月的经历留给我本人诸多的经验和教训，现总结如下，望能给自己、项目甚至公司的发展有所帮助。

项目管理的合理定位

做一个大项目，某种意义上就是做一个企业，这个企业的主营业务就是工程管理，保证工程的顺利推进和利润的取得。这个企业的核心就是人，企业的核心竞争力就是项目负责人的正确统筹、项目团队的亲密协作与有效执行。

本人从事郑州华南城装饰项目管理的过程中，一个明显的失误就是以小项目的管理思维来从事大项目的管理。这是无意识的，是一种沿袭传统的做项目的思维，外人看来就是把材料买到位，把技术人员和劳务人员撒到位，经过所有人员勤奋的努力，把问题一个一个解决，项目就结束了。这样做的直接结果就是我们用的功比别人多，达到的效果虽然感觉上比竞争对手好一点，但还是远小于我们自己的真实付出。这样做的根本原因，我认为还是没有站到一个企业管理的高度看待项目管理。我们象一个勤劳的包工头一样在做事，但又比不上包工头对于成本的有效控制，比不上包工头对于工人的有效管控，结果就是我们做的不是管理，后果就是效益没有从管理中体现出来，我们只是在做事，人力消耗和物力消耗都高于正常水平。

但项目管理并不是给所有人安上一个头衔，象企业那样什么工程部、成本部、经营部之类的，这个只是壳，真正的内涵涉及项目的管理制度、项目的人员设置、项目的文化、项目的激励等等。这里先不陈述。

如果没有站在一个管理企业高度去制订项目管理规则，实施就未必会重视，管理结果就会打折扣，最终影响的是项目的效益。

核心管理团队的建设

既然项目即是企业，企业的核心是人，项目的核心仍旧是人，而且越大的项目，越需要团队来实施管控。我们既要寄希望于项目负责人，但更应该寄希望于项目团队。

在项目管理时，在有限的空间和时间内，没有团队，就意味着项目失控的可能：质量失控、安全失控、进度失控、成本失控。

郑州项目实施中，本人开始未重视核心团队的理念，原因一是起初对于项目的定位没有上升到企业管理的高度；二是本身缺乏管理团队的经验和理论，管理素质确实未达到自如用人的境地，三是工作人员本身达到成为核心的可能也需要一个过程，项目经理需要了解他们，他们也需要展示自己的优点和暴露自己的缺点，扬长避短需要条件。

目前我的认识是项目管理的核心，分四个体系，包含四个团队，团队成员有重叠：

（1）企业管理的高度体系：一个项目负责人（项目经理）、一个商务经理、一个生产经理、一个技术负责人。

（2）工地现场的直接管理体系：一个生产经理、一个技术负责人、若干个专项施工员、1-2个安全员、一个资料员

（3）劳务管理体系：此处暂不展开讨论。

（4）材料的管控体系：采购团队与库管系统。

以上四大团队，在郑州工地的实践来看，出现的状况依次如下：

（1）企业管理的高度体系：项目负责人（本人）虽然从头到尾跟踪项目实施，但由于自身的认识问题，对于核心人员的支持力度不够，对于如何发挥核心人员的作用管理手段欠缺，对于核心人员的激励措施欠缺。

（2）工地现场的直接管理体系：有上层协调者，没有基层执行者，有将无兵。同老企业的管理传统一样，将基层管理职责（尤其是质量和物料 使用）转移到施工班组了，寄希望于他们的正确与勤劳。其实最后结果就是公司层面的管理失控。精细化管理的落到实处就是在于施工员和安全员的管理到位，而不是上层管理者一遍又一遍的口号。未来的施工中，项目管理更注意对施工员和安全员的使用，施工员与安全员的素质高低某种程度上决定了项目的成败。

（3）劳务管理体系：现在的三级安全教育、工人进场出场管理、工资表发放工资都只是劳务管理的最皮毛最肤浅的层次，对于效益的产生进行的劳务管理现在还没有。其实：得劳务者得天下！以华南城工地为例，只要四大工种（电工比起来是小工种，投入人员最高峰期不到40人）：焊工、木工、泥工、油漆工，各工种100-150人，总共400-600人，一个80000平米的装修、4000万的项目实施就不是大问题。而这些人哪里去找，就是要靠平时的资源累积，有意识的去接触，去了解，甚至直接招聘。一个很明显的感觉就是一个工人可以带来一群工人，如果有合适的管理者，这些工人就是巨大的财富。这个合适的管理者在前期来源可以是包工头或施工员，中期来源是项目经理，但发展到最后，合适的管理者就是专门的劳务公司。由一群专职人员来管更大的一群随时可能来随时可能走的人。对这群人的管理手段和管理难度远大于材料采购体系。管理学问远大于任何一门本科类的管理教材。

（4）材料的管控体系：目前只局限于材料员的个人能力来进行物资采购。局限于库管的个人能力进行物料的发放。对于大项目，采购与库管应自成体系。特别是采购团队的建设刻不容缓。一个采购员的设计让采购员本人疲于采购当天需要的材料，失去对与整体物料的把控，缺乏大局观。（项目经理直接采购材料就变成另一个级别的采购员，有利有弊，总体弊大于利）最好是采购经理搭配采购员的设计，大家就有分工，有的询价，有的砍价，有的对工地相关人员进行对接，提供技术服务、提供采购计划、制订材料进场时间表等等，人员多还能相互监督，辅助一定的制度和激励措施，材料采购顺畅了，工地就成功了一半。大工地的实施，需要将物料单独作为一个系统对待，需要有一批人来从事此体系的运作。

本人理解，项目经理的作用就是直接建立好第一个体系，间接用好第二、第三、第四个体系。其中第三和第四个体系即劳务体系和物料体系的建立由公司搭台唱主角（备注：财务体系也是应该由公司掌控，这里不再陈述），由另外合适的人建立，逐步成为优秀的劳务部和物资供应部，直至发展成公司控股的劳务公司和材料公司（公司设置目的是建立起规则，并允许有自己的利益诉求，至于规则如何、利益如何，暂没有透彻的想法）。

但随着核心团队成立，随着放权的进行，项目负责人可能丧失对项目的绝对掌控，可能在某些方面产生负面影响。如何平衡此类问题，需要智慧去化解，需要沟通去协调。

未来华南城装饰工地的管理思维探讨

如果拥有以下四个缺陷，不要去实施任何一个类似华南城的大体量的装饰项目（换个角度，做好了以下四个条件，就能较为顺畅的处理好任一大项目）：

（1）前期计划性不够，不能充分计量所需要的材料和人工消耗。

计划性绝对不能停留在口头或纸面的报告上，一定要电子化、信息化，设置红色和黄色警戒线， 遇到与计划有偏差的地方务必要使用技术措施、经济措施甚至组织措施严控和分析直至调整。

（2）没有深刻的效益意识，缺乏一切围绕产生效益而去做事情的心态。团队成员的设置也是为了产生更多效益的角度去考虑。例如真正的成本控制部、物资供应部、劳务管理部等。

（3）团队成员的基本素质（教育程度、家庭环境、性格品性等）与专业素质（专业背景、工作经历等）需要提高到适合该项目的平均水平。某种意义上项目的竞争力体现在团队成员的竞争力，企业的竞争力体现在成本控制的竞争力。

细节决定成败，团队成员素质和意识决定细节。任何管理都不能停留在口头上，杜绝有部署没执行，有执行没跟进，有跟进没反馈，最终没有结果。

施工管理从客观上来说就是人治的世界，个体的行为和思想严重影响最后的成果。不管一个管理人员处于何位置，不管他的能力和态度如何，如果品质不好，造成的影响，都将会是重大事故，影响效益。团队成员的品德是第一位的，然后是能力，最后是态度。

（4）物料的提供与现场管控手段缺乏。

由于物控手段和思路不明晰，最终事与愿违：采购疲于购买现场物料，从没有休息过；预算员提料不切实际，最终由班组提料；分项管理者对物料的审核停留在纸面，缺少对物料消耗的跟踪和管控；仓管疲于发放物资和登记出库入库，缺少电脑化管理物资的时间与空间。总之，有关物料的设计流程理论上不错，一到实际应用就变形，最终的结果就是基层材料（角钢、板材）浪费大，饰面材料来料缺少计划性（来多了怕浪费，来少了怕不够又要补货）。

未来的物料管理，思路之一是：仓库管理可以增加一名管理者，由其监督现场物料的消耗，由其对物料消耗及库存进行信息化管理，由其与物料采购系统对接；现在的预算员和成本管理者的责任由生产经理一人担当，事前由其计划每种材料的数量及进场时间，事中由其审核每种物料的过程提料，事后由其测算及评价物料的损耗情况并对施工班组和管理者做出奖惩；采购员可以适当的扩展，由采购经理和若干采购员、询价员、协调员等组成，由以上人员组成一个系统，相对独立的进行物资的采购，并通过协调员等有效的服务于施工工地。

物料管理，思路之二是：通过双方的提前计算，直接将某个施工区域、施工内容的所有物料交给班组，并签订双方协议。该施工范围内的物料不够，说明现场损耗大了，由班组另行自己采购，若物料剩余，项目部奖励先进给班组，并将多余物料收回。这样既可以减少现场物料监督管控的人员，又可以对材料消耗真正做到可控，与计划相对比。这个方法简单但可能最有效，值得尝试。毕竟通过监督去管控，这样素质的人不是那么好找。将物料消耗与班组结合起来才是最有效的方式。

结束语

项目管理，任重而道远。做大做强是任何一个企业管理人、项目管理人的愿景。但大是由小做起，强是由弱做起，团队和资源都是从无到有，从小到大逐步积累的。个人一点经验和教训，如果能为其他管理者提供一些帮助，本人深感荣幸。

此文与大家共勉！