中国酒店业如何轻装上阵

潘勇堂

受产能过剩、同质化严重的影响，中国酒店业的往日风光已逐渐褪去，以高投入、周期长著称的酒店行业也开始探索轻资产的转型之路。

作为中国乃至全球最大的星级酒店业主，万达酒店建设有限公司（以下简称万达酒建）亦是如此。近日，万达酒建表示，酒建会在服务万达自身酒店投资的同时，将万达多年积累的丰富酒店建设经验推向市场，专业提供星级酒店投资定位、设计咨询、项目代建、运营管理等全产业链服务。

此举并非简单是为了拓展营收，而是万达集团整体轻资产战略酒店版图的落地，更是万达酒建扩大规模、提升品牌覆盖面、降低重资产经营风险的创新之举。而万达酒建的转型之路也并非个案，它只是中国酒店行业面临转型的一个缩影，也是行业先锋的一种率先尝试。

一、为何“变轻”

在行业告别“野蛮生长”、迎来“产能过剩”的新常态时，以前“高投入拿地、而后转换为销售和现金流”的滚动开发模式开始受阻，房企经营开始面临更大资金和运营压力。在这种背景下，更低风险、更高收益的“轻资产模式”开始成为房企转型的突破口。

对比国外把“轻资产模式”发挥到极致的美国铁狮门公司，可谓精于“小股操盘”，铁狮门依托强大的品牌和优秀运营管理能力，突破资本约束，凭借高水平的价值发现和价值提升能力优势，最终实现了惊人的“以不到5%的资本投入，分享项目40%以上的收益”的专业溢价效果。

这个格局，对于万达酒建，应该是一种希望和转型目标。

二、轻资产模式如何玩

反观万达酒建这些年的表现，用“业内黑马、闪电速度”来形容一点不为过，在过去7年内，万达就建设了71家高星级酒店，而如今万达酒建也成为中国高端奢华酒店投资/设计/建设行业中规模最大的企业。

但今天的万达并不止步于当前的格局，万达酒建开始寻求经营模式的“质变”：一方面秉承“回馈社会、面向市场、产业共赢”的理念，勤练内功，全力打造全球酒店投资建设运营一体化管理品牌；另一方面，欲借“轻资产”实现规模提速，同时引入其他酒店投资者，分散自己曾经重资产的资金风险。

未来，万达酒建将以“国际化万达”为背景，用万达近100家酒店建造经验和教训、广泛的战略合作资源，成熟的管控手段，将“酒店建设运营一体化”推向市场， 将万达酒建打造成全球第一的酒店投资定位、设计咨询、项目管理（代建）和运营全产业链运营商，最终保证投资商的酒店按期高品质开业并良好运营！

从“甲方”到“乙方”，从“开发”到“服务”，万达酒建开始“变现”自己的专业实力，开始以“高品质、低成本、短工期”的服务思维去满足中国星级酒店业主的需求，而万达这种轻资产模式，也势必加速中国星级酒店的供应与结构优化。

三、凭什么做好“轻资产”

与重资产模式相比，轻资产所要求的专业性更强，对资源整合、项目管控、服务意识、组织保证等要求极高。

这里，我们仅以万达酒建为例，看看如何做好“乙方”。

1.酒店建设一体化专业能力

目前，国内酒店建设行业整体还是相对粗放，缺乏专业的酒店建设人员，更不用说酒店建设专业团队了。而在经营管理上，整体粗放性表现为三个方面。

第一，项目管控体系的专业能力不足，核心体现在投资定位不准、设计与产品走样严重，成本控制缺乏合约规划和目标成本的概念，而在计划管理上更是缺乏进度控制，工期一拖再拖。

第二，合作资源相对缺乏，大多酒店建设由于缺乏规模效应，基本没有集采资源，无法取得战略合作，因此合作供方的价格相对过高。

第三，只有教训没有经验，没有形成专业积累和大数据。

与之对比的，万达酒建是目前中国唯一的专业酒店投资建设团队，能够独立完成五星级酒店的投资管理，包括合约谈判、设计管理、建设管理和开业筹备及对后期运营的监管。而在人才领域，万达酒建在设计、工程、成本、计划、人力资源等领域拥有众多操盘经验丰富的实战专家，其中拥有国际化精英设计团队成员240人，海归硕士学历的高达37人。从前端的投资定位，到中端的设计建设，再到后期的运营服务，目前的万达酒建已熟练具备打造全球星级酒店全链条的经营能力。

2.庞大战略供应商

房地产是典型的资源整合型行业，未来房地产的竞争也体现为供应商资源的竞争。万达7年时间建设了71家高星级酒店，这71家，一方面意味着万达有资格大规模做集中采购，另一方面针对有些产品也可以提供定向供货渠道。万达在快速扩张的同时，集结了一大批战略供应商和集采伙伴，这些丰富的、长期的、良性的、专业的合作伙伴，也有效地支撑了万达酒建更大规模扩张的可能。

3.高品质、低成本、短工期

在产品品质上，万达在初期给业内一种速度快、效果中、质量一般的印象，但随后，万达针对产品品质提出了“品质攻关”专项行动，核心从工期时间调整，强化工序管控、设计管控和品质管控，取得立竿见影的效果。

第一，在工期方面，万达酒建针对以前5个月的施工期拉长为7个月，以更从容地提升品质，而针对早期各自1个月的移交期和试运营期，也按照酒店等级的不同也差异化调整为1-2个月不等。第二，在工序管控层面，强化样板先行，比例和全比例打样、过程管控和精装管控。第三，针对品质管控层面，建立事前、事中、事后的全过程管控体系。在事前，万达规定了“强规强条”的红线，并针对“常见问题”制作问题清单库，而在执行中，则利用质量管理督办系统，从工艺标准、设计效果、现场检查、材料选择等方面加强过程管控，而在事后还有严厉的考核考评作为评价体系。第四，在设计管控上，万达建立了从项目对接会开始到酒店开业验收评审共计22个设计管控点，核心针对样板间效果、硬装效果、软装效果等进行了前置和严格审核，确保每个过程的设计品质。

在成本控制上，万达作为行业内的投资专家，对于建设成本有着非常严格的管理体系。也因为此，行业五星级酒店平均每平方米投资在1万元以上，但万达却能保持在相同品质下控制在8000元/平方米。整体而言，万达五星酒店的投资造价要比市场同类酒店造价节约20%以上。另外，万达酒建成本策划强调“好钢用在刀刃上”，不做无效的装饰或边际效应低的投入，比如万达会对酒店大堂软装设计、灯饰、地毯等加大投入，有效提升客户体验和冲击力。

在工期保证层面，万达计划管理有一句震撼同行的话——“项目关键节点计划是不能调整的，能够调整的是执行计划的人”。万达酒建计划管理也是如此，项目一启动，就会编制一个非常详尽的项目计划表，当事人和相关各方就要签军令状。说什么时候完工，就什么时候完工。而后万达会针对每个节点进行考核，比如整个项目100步，第1步一旦完成，第2步就马上跟上，若是发生意外1个节点错过了，那么第2个节点，第3个节点就必须抢回来，而大多数同行的执行力表现为1个节点延迟了，往往后面节点就“依次递推”的延迟了。

整体而言，面向“轻资产”和“市场化”的战略转型，万达酒建信心十足，万达也将用近百家酒店的建造经验和教训、广泛的战略资源、成熟的管控手段，保证酒店业主称心满意，以万达之执行力和专业力，确保高品质开业并良好运营！

本文作者就职于明源地产研究院