对企业推行全面预算管理的思考

石志彬

（中国南方航空集团公司财务部，广东 广州 510010）

一、什么是全面预算管理

全面预算管理是以企业战略为导向，以资源配置为核心，充分运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统。

（一）以战略为导向

全面预算是战略实施的工具和机制，通过对战略目标的量化分解，编制滚动规划和年度预算，使战略落地并不断验证和改进，预算

执行过程成为战略目标的实现过程。企业要从战略规划、机构设置、流程改造、权限责任优化、运行分析监测到考核评价等进行全过程的顶层设计和优化。

（二）以资源配置为核心

全面预算管理对企业资源进行平衡安排，避免资源低效，同时多

维度监控投入产出情况，实现战略成本控制。企业要强化价值导向，坚持成本费用定额与责任管理，坚持效益水平作为投资项目取舍依据，并将预算执行主体的价值创造水平作为考核评价的主要内容。

（三）以现代网络与信息技术为载体

需要企业业务系统、资金管理系统、人力资源系统、会计信息核算系统和资源计划系统（ERP）等系统实现互联互通，满足预算执行的在线分析检测与及时反馈，多方面信息和多层次信息高度融合与集成。

（四）“五大预算联动”的综合管理系统

全面预算管理是全员参与（包括各部门、各单位）、涵盖企业经济活动全方位（各专业领域、各生产要素）、贯穿企业经济活动全过程（各阶段、各环节）的系统工程，是融业务预算、资本预算、资金预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统。其中经营预算是指企业日常发生的各项活动预算，包括生产、销售、收入、成本、费用等，一般为固定周期，它是整个预算体系的核心；资本预算是针对项目编制的，周期长、跨部门，在考虑货币时间价值的基础上，评估项目整个周期内的投入产出，它是针对独立项目进行预算控制的有力手段；资金预算是为了保障公司生产发展，以最优的资金成本为目的，制定的资金获取和使用方案。薪酬预算是根据公司战略目标、经营计划和承受力，针对人工成本开支进行的权衡和取舍；财务预算是其他各类预算在财务报表上的统筹、平衡、优化汇总集中体现。需要企业各职能部门、各管理层级形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制，推动各类专业预算相互衔接、相互促进，形成有机整体。

（五）推动发展方式转变

企业的发展一般经历两个重要阶段，第一个阶段的发展主要通过外延式粗放型发展和重组兼并来实现规模的扩张，当发展到一定程度，必然要求提升管理，向内涵式集约型发展转变。正如著名管理学家戴维·奥利说的，“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。全面预算管理将是企业实现内涵式增长、构建核心竞争力，确保战略落地的重要途径。

二、标杆央企全面预算管理的实践和成效

通过对中国五矿、兵器装备集团、中国联通和中国建筑等4家企业推行全面预算管理的经验进行研究，对其主要做法和主要成效总结了三个亮点：

（一）主要做法

一是高定位。第一、全面预算管理作为战略导向。像五矿集团在转型前以代理贸易为主要业务，因此其预算管理的重点和导向在优化盈利模式和增强市场运作上，而随着其战略转型的深入，生产企业成为五矿集团的核心，其预算管理的重点就转移到成本控制，价格优势和产销联动布局上。这是五矿集团做强做优的关键所在。第二、全面预算管理作为管控核心。像兵器装备集团，其在2011年底产业涉及军品、汽车、摩托车、核电、太阳能、光电等多个领域，下辖上市公司11家，员工19万元，总资产近3000亿，管控范围大、层级多、链条长。全面预算管理在其内部管控上处于绝对核心地位，串联起战略管理、业务管理、投资管理、财务管理、风险管理、业绩管理等各个方面，大大提升了其管理水平。第三、全面预算管理作为“一把手”工程。五矿集团和兵装集团的预算委员会主任均由集团总经理亲自担任，每年的预算工作均由集团总经理亲自部署。对成员企业来说，其公司总经理通过考核任务书落实预算，并定期接受集团总经理办公会的战略质询。

二是强管控。第一、集中管控。在管理体系上，五矿集团始终坚持强化总部管理，形成了以战略为导向、有效协同配合的强势总部管控体系。其全面预算管理的核心是资金预算，构建起资源“通过集团总部统一筹集，通过全面预算统一配置，通过财务公司统一结算”的管理模式。第二、统一组织。在预算组织结构上，中国联通建立了全面预算管理统一平台，除设立预算委员会和预算办公室之外，在办公室下设了各专业组，包括市场组、投资组、运维组、信息组、运维组、考核组、人力组，发挥其整体协调作用，强化各专业组之前的横向协同、前后联动，保证了预算的问题在预算办公室解决。

三是细管理。第一、制度完善。五矿集团、兵装集团均属于多主业协同发展的集团企业，其预算管理建立了十分完善的制度体系。像五矿集团以全面预算管理制度为纲，根据战略发展目标分别建立了贸易企业指引、生产企业指引、金融企业指引、地产企业指引，做到了分类管控，实现了“企业发展到哪里，预算就管控到哪里”的目标。像兵装集团，其预算管理制度除纲领性的管理办法外，还包括编制、过程监控、评价考核等三大类18个预算管理制度，支撑其分类预算管理、全面预算管理的模式。第二、工具先进。优秀的全面预算管理离不开先进的工具。像兵装集团建立了预算管理模型库，包括了销售业务模型、成本模型、人力模型、资产模型等各重要方面，这为其全面预算管理提供了新的动力。像中国联通，投入巨资建立了大ERP系统，将业务与财务一体化集成，基于集团建立了“一本账一套表”的财务信息透视体系。通过先进工具的使用，上述央企集团均做到了对预算指标的及时预警，每个月形成管理报告供领导参考。

（二）主要成效

一是深化战略转型。以战略为导向的全面预算管理将有效推动企业战略发展。像五矿集团始终坚持“预算跟着战略走”这一根本出发点，始终围绕集团转型发展目标，统筹配置资源，推动企业从单一贸易公司向具有国际竞争力的企业集团成功转型。像兵装集团实施“622”战略以来，全面预算主题配合战略不断深化而做出及时调整，在战略第一步求发展阶段，全面预算管理通过业务与财务的融合，确保战略落地，支撑集团高速发展，在战略第二步提升竞争力阶段，全面预算管理通过集中配置资源，支持了集团主导产业和战略新兴产业发展。

二是规避市场风险。当前世界经济处于不稳定阶段，市场风险大。全面预算管理在严峻的行业环境和市场形势下能发挥突出作用。第一、强化降本增效。降本增效最有力的手段就是基于战略的全面预算管理，像五矿集团，通过全面预算管理，透过财务诊断生产，压缩了可控管理费用20%，推进成本降低5%。第二、强化投资管理。五矿集团在投资预算管理中从紧控制投资预算，平衡企业财务风险，坚持五不投，即不符合发展战略和规划的不投、不符合自身承受能力的不投、无法全程控制风险的不投、投资回报低于行业平均水平的不投、资金来源未落实的不投。基于这一原则，五矿集团成功并购OZ矿业公司，两年半内获得70亿净利润和123亿现金流的良好回报，同时在竞争对手提价后，果断放弃以63亿加元收购加拿大EQU INOX铜业公司的项目。第三、强化市场预判。像五矿集团，通过紧盯预算执行进度，在低于预算时，针对市场反应及时调整策略；在高于预算时，通过抢抓小行情，应对市场机遇。

三是提升企业绩效。实施全面预算管理，企业是直接的受益者。像五矿集团2005-2011年国有资产保值增值率年均达124%以上，净资产收益率年均达23%以上，提前两年实现了“五年打造一个新五矿”的目标，同时资产负债率稳步下降近10个百分点。“十一五”期间，其连续五年在国资委业绩考核中获“A”级，并连续两个任期考核为“A”级。兵装集团从1999年的利润总额亏损17.9亿元发展到2011年利润总额实现82.2亿元，并连续三年在国资委业绩考核中获“A”级。中国建筑八年中七次在国资委业绩考核中获“A”级，两次获三年任期考核优秀企业。实践证明，凡是预算做的好的单位，战略通常都制定的好、执行的好，发展的就越快，发展质量就越高，两者紧密联系、高度统一。

三、推行全面预算管理的建议

全面预算管理对企业未来的发展意义深远；它是管理上的一场变革，同时也是一次机遇，能为企业建立起强大的竞争优势。基于上述重要性，对公司推行全面预算管理提出几点建议。

（一）建议从战略层面明确全面预算管理的“抓手”地位

要全员，特别是领导层统一思想认识，明确全面预算管理作为战略落地的“抓手”地位。对全面预算管理的组织体系、责任权限、工作流程、工作内容与质量标准等进行深入研究；公司各职能部门、各管理层级形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制，推动各类专业预算相互衔接、相互促进，形成有机整体。

（二）重构预算组织体系，完善顶层设计

全面预算管理是“一把手”工程，推行全面预算管理，需要与之相适应的顶层设计。一是整合相关部门职能，设立全面预算日常管理机构。二是要强化集团总部的统领和总控作用，建立纵向贯通集团内各成员企业和横向贯通跨各预算职能部门协同联动的工作机制，明确分工，落实责任，共同推进，实现各类预算的充分融合。三是优化各专业委员会职责，财务预算、薪酬预算、投资预算和业绩考核由预算管理委员会负责。在预算管理委员会内形成跨职能部门的预算协同联动工作机制，明确分工，落实责任，实现各类专业预算的充分融合。

（三）推进战略量化及预算考核体系建设，形成“战略—规划—预算—考核”逐层传导、有效控制的管理链条和价值链条

集团发展战略、业务规划、年度预算、业绩考核应当形成统一的体系和完整循环。发展战略是指导企业长期经营的方向、方针、路线和指导原则；业务规划是发展战略在中长期内各业务单元的实施纲要，主要包括规划目标、战略举措、资源配置、保障措施；年度预算是业务规划在当年量化成果的具体体现，通过详细的指标体系推进图表示业务规划的预期成果；业绩考核是落实年度预算的重要保障手段。

（四）推动战略成本管理

成本管理是全面预算管理工作的重要内容，也是全面预算管理成败的关键。在全面预算管理工作中，战略分解目标一旦确定，企业所有的资源都要紧紧围绕各业务单元的关键性指标，在收入约束下进行配置。通过强化定额和对标管理，明确制定成本费用控制标准，落实成本费用管理责任，积极推动各预算单位通过集中招标采购、改进生产流程、降低可控费用以及技术创新等措施，努力实现降本增效。

（五）制定全面预算实施纲要

全面预算实施纲要的推行意义重大，它既是一份责任分解书，更是一份决心书。作为全面预算管理实施的长期指导大纲，其内容包括全面预算管理的原则，范围，组织职责，实施的整体方案，具体推进时间表，相关配套管理制度，预算指标体系等，上述内容横向上涵盖了各个部门，纵向上贯穿了战略、策略、预算、考核整个链条。

（六）大力推进财务信息化建设

从集团集中管控的角度出发，一是构建全面预算管理信息系统，覆盖营销、人力、财务等全部重点业务、连接各级子企业、体现战略的分解。二是加强预算信息化系统集成，要将公司各子系统通过ERP项目实现一体化整合和互联互通，打造企业资源集成管理平台。三是实现预算在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况，做到事前、事中和事后全过程监控，为重大经营决策提供有效支撑。

实施全面预算管理，将对企业现有的管控模式、管理格局、利益格局带来深刻的变革，不能一蹴而就。需要公司主要领导高度重视，各职能部门统一思想，协同推进，用3-5年的时间方可初见成效。

[1]赵春明：企业战略管理-理论与实践（第二版）-人民出版社，2009.3.

[2]中央企业管理提升活动领导小组：全面预算管理辅导手册-北京教育出版社，2012.5.

[3]张伟立:加强企业全面预算管理的若干思考.商场现代化，2007.4.