施工企业项目部财务内控风险及应对措施

吴玲玲

【摘要】随着市场经济的发展，经济环境越来越复杂，施工企业项目部对内部控制的需求越来越迫切。项目部作为施工企业的组成部分，其内控建设已是迫在眉睫。本文主要从项目部财务内控建设的角度进行论述，针对项目部财务内控中存在的困难，根据财务日常工作流程及这些流程中隐含的风险，抓住主要风险，做出具体的风险应对措施，以期对一丝不苟的落实财务管理各项制度，科学引导项目管理工作进展有一定借鉴意义。

【关键词】施工企业项目部 内部控制 风险 应对

近几年随着我国建筑市场不断发展，建筑施工企业的竞争越来越激烈，施工企业的利润空间不断缩小。由于建筑施工企业工程周期较长、规模很大、工程更是分散在全国各地，如何保证企业的健康发展，使施工企业项目部内控建设问题暴露出来。一直以来施工企业内控建设都没有重视项目部这一层级，尤其是一些管理粗放、管理水平薄弱的项目部内控建设基本空白，有一些内控制度也没有真正的发挥作用。使项目部的内控建设成为企业发展的不可忽视的关键因素。

内部控制建设应该贯穿于企业发展的全过程，通过建立健全的内控制度作为基础，保证企业发展目标的顺利实现，现从以下几个方面论述一下施工企业项目部内部控制建设常见的问题。

一、施工企业项目部内控环境

施工企业项目部要想建立有效的内控制度，应该有良好的内控环境。现实中，项目管理层对项目内控不够重视，很多项目没有配备独立的内审人员，对项目部自己的项目部文化重视也不够，也就是项目部的内控环境很不理想。很多制度都是纸上谈兵，执行力不够。

二、施工企业项目部合同签订的风险

施工企业项目部在签订各项合同前，风险评估做得不够，对于企业实现目标的设定、风险识别、风险分析、风险的应对做得不够充分。很多项目经理的业绩考核与企业的产值而非利润挂钩，这造成很多项目部明知项目亏损的情况下，坚持签订合同，实施工程，给企业带来损失。

三、施工企业项目部会计核算的内控风险

第一，由于施工企业的特殊性质，项目部的授权审批手续不是很规范，物资采购、结算业务，存着先办事，后签字的现实情况。这存着很大的财务风险。

第二，由于项目部财务人员有限，而项目部有时有几套账务，很多时候不能做到内控制度要求的审核、审批流程。存着不兼容岗位难分离的情况，这是财务的大忌。

第三，原始凭证审核不严，由于一些地区的票据税务系统不能查询真伪，给票据的复核带来风险。大头小尾的票屡见不鲜。这些都给财务核算工作带来困难。

第四，会计档案的管理不规范。在效率至上的今天，对于财务基础工作的重视程度越来越低，很多项目部会计档案不能及时装订归档，这也存着很大的隐患。

四、施工企业资金管理风险

（一）筹资方面的财务风险

项目部作为施工企业的一线单位，工程施工前期的资金筹措压力很大，项目部是施工企业的一个组成部分，对外没有筹措资金的能力，只能靠企业内部拆借，在企业整体大环境不好的时候，项目部筹资十分困难。资金压力大的时候，项目部不能及时支付料款、分包款等，使项目部艰难处境。

（二）项目部投资固定资产的风险

施工企业项目部的投资活动主要是对于固定资产的投资。项目部在准备施工前，需要准备施工所需设备，有些设备的价值较高，项目部需要进行市场调研，在租赁和购置之间抉择，提出申请，添置所需施工设备。对于那些专业性很强的设备，此项工程完工后，就闲置了，如果不认真论证，盲目购买，将给项目部甚至施工企业带来很大的损失。

（三）施工企业项目部生产经营过程中的资金风险

项目部很多没用资金使用计划或者资金计划形同虚设，项目经理在项目内不同工程间随意的拆借资金，造成工程资金失控。虽然现在甲方对工程资金的监管日益严格，但是有些项目部还是弄虚作假，不按资金使用计划操作，造成工程资金出现短缺，影响工程进度。当然在施工过程中会有突发情况存在，施工企业应及时和业主沟通，在业主同意的情况下，改变资金的用途。但造成资金不按计划支出的主要原因还是主观因素较多，那就是项目部没有落实好计划控制。从付款手续来看，项目部管理层控制资金的意识不强，项目经理甚至是财务人员对付款过程的审批手续把关不严，只是机械付款，没有起到任何的监督把关作用。

（四）项目部成本核算方面的风险

项目部应该及时结算工程款，尽量避免垫资施工，同时要严格控制工程成本费用的发生。项目部应该认真执行公司下达的间接费用预算，应该在预算范围内列支间接费，工程成本中的间接费可操作性就大。是工程成本控制的一个点，如果不严格控制，很可能一些不该列支的费用赛在间接费中，加大工程成本。

针对以上的内控中容易存着问题的关键点，现有以下几点应对意见。

1.内控环境方面。（1）项目部应该建立以人为本的岗位责任制，加强项目部人员的业务能力，全面提升项目人员的业务水平，尤其是财务人员的业务水平，建立健全项目部的内控体系，创建一个良好的内控环境。根据项目部的具体情况差异，建立适合项目部的内控体系，并随着经营环境的改变，内控体系也要不断的发展。（2）施工企业上层管理部门要加强对项目部内控建设的督促、指导。各个对口部门要监督项目部对应部门的内控制度建设、执行。要不定期的检查项目部的内控执行情况。上级部门的监督应该是常态的，要贯穿整个项目的始末。上级部门检查过程中发现项目部内控制度存在的问题要及时指出，并督促其尽快改正，保证问题及时解决。

2.项目部资金方面的风险控制措施。项目部应该有专人负责工程结算，及时督促业主进行验工，按时足额拨付工程资金。这是保证项目正常运转的前提。

项目部工程资金使用应严格执行授权审批支付制度，完善经办人、部门主管、主管领导、项目经理的授权审批流程，明确责权利，规范资金的使用和调配。对于大额的支出做到党政会签，坚决杜绝项目经理一支笔的情况发生。在资金支付时项目部要起到监督作用，款项付完后，财务部门要督促相关部门及时索要发票。

项目部推广资金使用计划，项目部各科室每月初向财务部门提报本部门该月用款计划，财务部门根据整天预算安排审核后交项目部经理批复，各部门应该尽量按照提交的计划使用资金。对于突发的临时支出应该及时向有关领导汇报，提请领导审批。项目部尽量做到每项工程的工程资金专款专用，使每笔款项的支出都在计划内，这样才能很好的控制支出。

另外财务部门应提高资金管控意识，结合合同履约情况，加强付款环节的审核，起到监督作用，确保资金流向与资金支出安全。对外发出的支票，应该按照合同认真填写收款单位，避免所出支票收款单位空白，供应商随意转让支票的情况发生。

五、项目部成本核算方面的内控措施

项目部的成本控制至关重要，成本控制不好，盈利的工程也可能亏损。项目部的成本主要就是材料费、分包款、设备款、租赁费、间接费等。

材料采购方面，项目部应在中标后就制定采购计划书，按施工进度采购物资，既保证工程施工的有序进行，又不造成物资积压，减少物资的存储成本。对于重大物资采购项目部一般没有采购权，一般都有施工企业集中采购。项目部一般只采购零星物资或经授权采购大额材料。及时是零星物资采购，项目部也应该认真进行市场调查，做到货比三家，采购前及时向领导汇报情况。对于采购材料，项目部应建立材料验收制度，责任到人，由专业人员进行验收，并出具验收报告。在验收过程中发现异常及时报告，查明原因并及时处理。对于材料的保管要做到责任落实到人，对于物资在保管过程中的异常损耗，要追究相关责任人的责任。

对于机械设备是购买还是租赁，项目部组织相关人员进行市场调查，出具书面报告给出可行意见。尽量将项目部的机械费成本控制在最低水平。对于不常用的设备，能租的不买，即使租费稍高一点，也应选择租赁，这样从长远是节约项目成本，避免设备的闲置。对于项目部确实需要购买的不常用设备，在工程完工后，可以出租出去，减少项目的损害。

项目部的间接费，是项目日常支出的汇集，可操作性很强，项目部应该严格控制间接费的列支，将间接费的明细科目设细，防止一些不合规的费用乱入间接费。对于间接费的列支，财务部门应该严格把关。

施工企业项目部的内控建设目前还处于不成熟阶段，需要上级领导及项目领导的重视，需要项目部所有员工的参与支持，才能使内部控制起到它的作用，降低项目的各种风险。

参考文献

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