牵着“牛鼻子”循序渐进

张健津

中铁五局建筑公司提出“循序渐进，抓大放小；先试点，后展开；先上线，后完善”的渐进式工作思路，为公司推进精细化管理铺平了道路。

精细化管理是现代企业管理发展的必然趋势，是企业科学管理的精髓。推行工程项目精细化管理，就是要对“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平全面提升，促进企业更好更快地发展。这不仅是企业深化改革的需要，也是企业管理创新的重要举措。2014年，按照中国中铁股份公司的统一部署，中铁五局建筑公司全面推进改革和工程项目精细化管理，实现工程项目由前台管理向后台管理转变，逐步构建起了科学高效的项目管理体系，提升了企业管理水平和创效能力，有力地促进了公司发展。

加强领导 统一思想

为保证精细化管理工作推进的顺利进行，公司领导高度重视、率先垂范，成立了以总经理为组长的全面深化改革领导小组和工程项目精细化管理领导小组，安排部署全公司各项改革工作，审议各项重大改革方案，明确了公司改革重点和68项具体任务，领导和推动全公司改革有序推进。同时，为做好精细化管理推进工作的顶层设计和系统策划工作，公司还专门成立了工程项目精细化管理办公室，及时督促和检查各部门、各单位精细化管理推进落实情况，确保精细化管理工作高效有序推进。

为统一思想，提高认识，公司专门召开了全面深化改革和精细化管理动员大会、片区宣贯会、推进会和5次视频会，下发了40多份红头文件，将公司推行精细化管理的决心和相关要求进行层层传递。公司拟写了《全面深化改革宣传提纲》和《全面深化改革暨推进工程项目精细化管理宣传提纲》，印发给各单位项目学习和宣传。公司还通过网站、宣传栏、展板、展示中心的媒体平台，对精细化管理进行大力宣传，对各基层单位在精细化方面的展示和宣传提出要求，对存在的疑问及时通过电话、QQ、短信等各种方式进行解答和回复。

在推进精细化管理的过程中，公司对专业化分公司和直管项目部采取了以会代训、现场培训会等多种形式的学习培训，并分别组织公司本部、专业化分公司及各片区项目部全体管理人员共1 400多人进行了工程项目精细化管理考试，考核面覆盖到公司机关各部门、基层各单位及项目部全体管理人员。

根据实际情况，公司管理层及时调整推进方案，通过放手施为、强势推进、全面铺开、允许和鼓励冲突领域进行对话等方式，提高了推进效率，公司工程项目精细化管理工作的推广覆盖面达到100%。

健全制度 规范流程

全面深化改革和推行工程项目精细化管理，是一项错综复杂的系统工程，按照中国中铁股份公司和中铁五局全面推行工程项目精细化管理要求，公司制订了《深化改革贯彻实施意见》《项目精细化管理推进计划》和《工程项目精细化管理实施细则（试行）》等一系列规章制度，进一步细化了公司精细化管理推进工作，提高了公司工程项目管理水平、盈利能力和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，有效促进公司的可持续发展。

在具体操作中，公司对精细化管理流程和各项业务工作进行了全面梳理，在保持中国中铁股份公司原有规定流程不变的情况下，公司各部门根据自身的实际情况对中国中铁股份公司流程进行了进一步完善，制订了《建筑公司100项工程项目精细化管理制度》和《建筑公司100项工程项目精细化业务流程》，修订完善了《项目绩效考核管理办法》《项目承包考核制》《职业项目经理管理暂行办法》等办法与制度，为公司工程项目精细化管理工作的开展提供了制度保障与流程规范，使项目管理更具系统性、实用性与操作性。

循序渐进 分类推进

思路决定出路，如何又快又好地推进精细化管理，特别是推进项目成本信息系统的使用，这对从领导到业务人员来说是全新的尝试。由于改变了原来的管理模式，大家很不习惯，而且要把所有项目的总控数量、计划、点收、计价到结算等所有流程、所有业务都按精细化的标准进行录入，进展速度非常缓慢，但通过两个月的试运行，效果很不好。为此，公司组织召开专题会议，公司总经理亲自主持，分析试点两个月来的成败得失，调整了原来的推进思路，提出了“循序渐进，抓大放小，先试点，后展开，先上线，后完善”的渐进式工作思路，为公司后续的项目成本系统及精细化管理工作铺平了道路。

为统一流程和标准，公司以新开工的西成铁路站房项目为试点，开展现场管理交底活动。由公司总经理亲自带队，机关21个部门的负责人齐集西安，利用3天时间对西成客专站房项目进行施工调查、管理策划和管理交底。对公司与项目部两个层面管理责任矩阵和产品清单进行了研究讨论，为公司本部和项目部两级如何进一步做精做细做实营销交底、施工调查、前期策划、管理交底、后台管控等形成了一整套完整的流程和标准，为公司新开工项目精细管理工作提供了宝贵的经验。

由于在建项目多、工作量大，为有序高效推进精细化管理，做到全覆盖，公司把所有项目按照新开、在建、收尾、完工、决算等类型分类进行录入；把新开工项目和完工进度小于50%的项目作为重点，极大地缓解了工作压力，使成本系统上线工作的推进速度大大提升，至2014年11月30日，公司应上线运行的162个项目已全部上线运行。

全面运行 成效凸显

推进工程项目精细化管理不断深入，关键是要以加强工程项目成本管理和资金管控为重点。自2014年11月底以来，公司所有项目都已进入工程项目成本信息系统，全面运行。为加强后台管理，公司合同部增加了8人，形成了强大的量价控制系统，以解决大量的合同评审、验工计价上报审批工作。财务部也增加人员，强化资金计划与支付审批。

各部门本着“绝对服从不等不靠、完全配合积极主动”的推进原则，以加强工程项目成本管理为突破口，强力推广应用成本管理信息化系统，对上线项目分包量价、物资设备采购、合同结算等进行网上审核，倒逼项目合同规范上报、按时结算和合规支付，建立健全后台卡控机制，实现了项目管理由前台管理向后台管控转变，促进了项目精细化管理的不断深化。

截至目前，公司169个项目成本信息化系统已经全面上线使用，项目上线覆盖率100%。通过成本管理信息系统共核准项目使用资金13.14亿，核减项目使用资金721万元，无例外付款支付申请，现金支付仅1 389万元，极大地减少了现金支付现象，合理有效地反映了项目成本、资金等运行情况，解决了项目超合同、超比例支付的普遍现象，公司资金存量由原来的日均2.5亿元左右上升到了现在的4亿元左右，资金集中度得到大幅提高，大大降低了财务费用，年末实现了对集团公司的零负债，项目创效能力得到了有效提升，促进了公司的可持续发展。

自强力推进项目精细化管理以来，中铁五局建筑公司扎实抓好了生产经营各项工作，圆满完成了年度各项经济技术指标，实现了公司新一轮又好又快发展。2014年，公司完成营业额60.2亿元，较上年度增长15.1亿元；完成新签合同额64亿元，较上年度增长9.1亿元；资金集中度达91%，超额完成年初下达的85%的目标；在岗员工年人均收入7.57万元，较上年度增长17%；全年共中标37个，其中，1亿元以上的项目20个，有预付款的项目19个，中标项目毛利率均达到5%以上；全年有20个项目完成产值达1亿元以上，项目产值完成能力总体较上年同期有大幅提升；全年有1个项目被评为全国“AAA”工地、有7个项目获省级“安标”工地称号，获省级优质工程3项、国优QC成果3项、省优QC成果15项，有6项工法获评贵州省级工法，完成局级工法申报14项，有3项获得实用新型专利授权。

（责任编辑：李万全）