浅谈医院集团化发展

吴金斌

（济宁市第一人民医院，山东 济宁272011）

1 医院集团化发展的前提条件

随着社会主义进程的不断深化，人们的物质文化生活的不断丰富，人们对自身关注度达到空前的提高，本来在县级医院能够解决的医疗问题，人们却都涌到上级医院；而上级医院的接诊率有限，这样就造成，大医院门诊量过大，医院超负荷运转，而对一些区属医院或企业医院，硬件建设发展较快，技术力量却不足，就诊患者人次不断下降。基于这样的环境下，医院集团化应运而生。

2 医院集团化管理流程

以本院为例，济宁市第一人民医院是一所三级甲等医院，拥有100多年的历史，曾经是山东鲁西南地区唯一一所三级甲等医院。我院集团化合作医院有：原来二级医院（原区医院）、专科特色医院（原肿瘤医院）、社区街道卫生院和总院自己投资兴建的分院；联合做法是：原来是独立法人的医院，双方原来的所属行政关系、资产关系不变,双方原来功能定位、承担业务不变，实行集团化管理的医院管理模式。另外,对各分院管理实行合作：由我院管理人员担任主要行政领导(院长、医务科长、护理部主任);技术合作：分院主要业务科室的行政主任由总部选派副高级技术职称以上医师担任，其他科室将由总部安排每周总查房或其他形式的业务指导，我院还将向分院提供重点学科的先进技术与科技成果，开设特色门诊和特色手术，人才交流；根据需要总部选派管理、医技人员到分院任职的同时，分院也选派具有一定条件的管理及技术人员分期、分批到总部参与行政管理与医疗工作，使学科带头人接受系统培养；资源共享：分院将依靠总部的雄厚的实力与技术,把许多原来外送的检查、化验、以及后勤服务等由总部解决，如有可能实行设备物资统一购置的后勤集团化管理[1]。

3 医院集团化管理的形式

从医院集团的内部联结形成而言,主要有通过合并、新建等方式产生分支机构的完全隶属型以及通过资金、技术、设备、经营协作等为纽带而形成契约联结型两种形式[2]。

从组织、控制结构来看,医院集团一般为2～3层,即最高决策层、中间决策层和基层机构。最高决策层可以是类似于董事会的独立型控制组织,辅以相应的人力、财务、信息控制等系统;也可以是通过核心医院履行其职能的依托型结构。

4 医院集团化发展的益处

4.1 合理分配和利用资源

医院与医院之间为了争取有限的市场资源，竞相购买大型设备，各医院之间还需投入大量资金重复做广告，这些费用无疑要加在病人身上。如果集团化管理，集团内部避免医院之间的恶性竞争，集团科学配置市场资源和设备资源。避免重复投资，各种大型设备可以共享，病人检查结果可以互认，不仅减轻了医院投资压力，也避免了病人的重复检查，降低了费用。另一方面，专家教授在集团内部医院可以流动，是集团内部所有医院的财富，在任何医院就诊的病人，只要病情需要可以享受到集团内各专业高级人才的服务，充分发挥人才效应，让老百姓享受到高水平的医疗服务。

4.2 有利于专科建设

集团化管理下的医院，各个医院专科设置有侧重，甚至一个医院就一个科，这样不仅医院自身具备了很强的市场竞争力。同时病人能得到高水平的专科治疗。

4.3 降低运营成本

医院集团化发展可以减少行政管理机构，重复的部分职能部门可以集中，从而减少行管人员。各个医院的物质采购可以由集团统一招标采购再集中配送。由于集团采购量大，可降低价格，节约成本。这样药品、消耗材料可以以较低的价格提供给病人，人才成本、物资成本降低后医院运行成本下降，病人费用进而降低[3]。

5 总述

医院集团化发展的前途很乐观，医院在为患者提供优质高效的医疗服务的同时，也响应国家医疗卫生改革的需要，是打造和谐卫生，构建和谐社会的重要环节；通过医院集团化建设，打造医疗技术新高地，提高医院整体水平，让医院集团更好地为社会主义现代化建设服务为人民群众的健康保驾护航。

［1］张旦琪,袁克俭.实行医院联合的动因与做法及收益[J].中华医院管理杂志,2000,6.

［2］程勇.试论医院集团化管理[J].中华医院管理杂志,2000,6.

［3］陈亚光.解决“看病难、看病贵”的一条途径论[N].郴州日报,2006-5-25(002).