互联网金融背景下商业银行网点转型研究

喻石+程新宇+陈梦琦

【摘 要】随着我国互联网产业的迅速发展，在2014年互联网金融爆发时期，层出不穷的多类互联网金融平台与产品，在威胁商业银行发展的同时，也为商业银行网点转型带来了新的思考。互联网金融背景下的商业银行不仅在技术层面有新的突破，而且在平台层面为广大网民提供的服务更为丰富。因此，本文通过简要介绍互联网金融背景下商业银行的现状及网点转型的威胁，以湖南商业银行为例，对网点转型方案做出了新设计，并根据存在的威胁提出有效的建议。

【关键字】互联网金融；商业银行；银行网点；转型

近年来，随着我国银行业竞争力日趋激烈，网点转型进程的加快成为国内各家商业银行获取经营效率和竞争能力的首要任务。在互联网金融背景下，网点转型方案主要以建设自身电商平台、混业经营和多渠道经营、物理网点和网络渠道融合、网点创新投入等为主。作为商业银行对外营业服务最基本、最直接的渠道，网点也是商业银行利润的重要来源之一。为了在面对复杂多变的经营环境时保持商业银行市场竞争力，网点转型将势在必行。

一、互联网金融背景下商业银行的现状及网点转型的威胁

1.商业银行网点的现状

在互联网金融背景下，网点不仅有利于商业银行实现市场定位、客户细分，而且还能实现有效的直接客户服务，是商业银行面对“新网点主义”迅速扩张开展各项业务获取市场竞争的重要营销渠道。2013—2014年是互联网金融发展最为快速的时期。截止2014年初，湖南长沙除“五大国”有银行：工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行外，还有中信、光大、华夏、民生、广发、深圳发展、招商、兴业、上海浦东发展、恒丰、浙商、渤海等12家股份制商业银行，其营业网点达87家。2014年初，商业银行金融机构资产规模达468万亿元左右，比2013年增长60%以上。2013年，湖南商业银行开设异地网点的举动速度逐渐加快。从长沙逐渐扩张到株洲、湘潭、郴州、衡阳等地。随着银行竞争力的加剧，湖南商业银行在经营业绩和利润上逐渐呈下滑趋势，但互联网金融的爆发，网民人数的增加，互联网普及为金融界带来了新希望。根据天弘基金调查数据获知，截至2013年，余额宝规模达1854亿元左右，成为市场最大公募基金；截至2014年1月，人人贷获风险投资金额达1.3亿美元左右，成为全球互联网金融企业融资；同期，平安新推出集理财、生活服务管理与一体软件“壹钱包”，这些互联网金融领域投资事件预示互联网金融未来发展巨大空间。湖南商业银行要想有利整合资源，获取新利润增长点，网点转型是最有效的必然选择。

2.商业银行网点转型威胁

由于受经营环境和市场竞争力的影响，湖南长沙各商业银行网点转型也面临着威胁。

首先，渠道建设整合不够，总量控制认识不足。一般来讲，商业银行的渠道有三种，首先是传统的由银行网点、ATM机等实体构成的看得见的“实体渠道”，银行营销队伍组成的流动性渠道，以及互联网技术催生的虚拟渠道。每个银行网点应该因地制宜，有着自己的“定位”。每个银行网点有着自身独特的资源与地理位置特点，这个特征伴随着辐射人群特征与经济环境的不同，有些侧重于吸收居民存款、推出理财业务，有些则侧重于企业打交道，有些则有利于发展银通宝等中间业务。所以，构建合理的渠道结构，发展优势业务，增重优势渠道比例，是网点合理发展的重要体现与必然选择。

其次，网点选择不尽合理，缺乏系统评价指标。在我国商业银行的深化改革中，网点地址的选择、变迁、撤并是一个重要问题。在这个问题上，忽视选址的重要性、网址变迁不能跟上城区建设步伐、网点选址全局建设缺乏前瞻性等问题较为典型。究其原因，缺乏对辐射区域专业的市场调查，没有系统化、量化的衡量指标是关键所在。在选址问题上，经验占多，科学占少，亟待建立系统的分析指标体系。

最后，机构臃肿，网点效率有待提高。一方面，组织层级过多，网点数量庞大，诸如中国银行、建设银行等，依然有着“总行—分行—二级分行—支行—分理处”多级构架模式，而总行行长到基础员工要有8级左右的管理层级，垂直层级过多，机构庞大，与国际通行的扁平化机构设置相去甚远，直接影响效率。另一方面，据统计，中国银行30岁以上的员工高达79%，大专以下学历人员占44%，这意味着他们习惯于业务型操作，对于新业务与新知识的接收能力不够，人员结构严重拖沓基础网点办事效率。

二、以湖南商业银行为例，网点转型方案

1.湖南商业银行网点调查

为了能够充分的了解湖南商业银行的竞争力以及网点转型的现有情况，笔者分别从客户以及湖南商业银行员工这方面入手，调查了湖南商业银行的品牌、网点分布、网点功能、网点的业务流程以及网点投入资源等情况。

通过调查可知，湖南商业银行的公司和个人金融品牌在本地排名并不靠前，和中国银行、中国工商银行等标杆银行存在着不小的距离。但是和之前相比，湖南商业银行的知名度正在逐步上升；客户对湖南商业银行的好感度良好，和标杆银行的差距并不大，客户与银行互动较好；通过调查，湖南商业银行在网银、信用卡的发行使用上和标杆银行有很大的差距；湖南商业银行的公司类金融业务的口碑良好，和标杆银行并无差距，但是个人金融业务的品牌并不好，和标杆银行之间有着不小的差距。

利用熵权法和模糊综合评价法，对长沙商业银行网点布局总量控制指标权重进行测度和综合测评。以隶属最大原则对湖南相对应的银行网点做出分析评测，根据调查结果获知，相对全国较发达城市来说，湖南长沙与衡阳的银行网点数量较少，岳阳与常德数量适中，其它各市网点数量很多。与全国实力相当的城市来说，湖南长沙商业网点数量太少，因此，可选择长沙作为合理新设网点的对象，扩大网点机构规模。如下表1所示：

通过对长沙商圈缩小分析，可以看出，目前湖南商业银行的最大不足是停车不便利以及企业的数量有欠缺。对于新建网点的选址，大多数员工倾向于选址于新城区、新的社区以及重点商圈。对于网点的渠道建设，员工多建议在网点搬迁、以及自助设备建设方面多多加强，可以看出湖南商业银行的网点布局近两年发展缓慢，并没有紧跟城市的发展步伐，自助设备欠缺，柜台的压力太大。endprint

对于网点功能，员工多认为应改善补充加强的区域主要是大堂和理财区，自助ATM与柜台业务的比例最好是5：3，而湖南商业银行的柜台业务比例过大，代缴费和自主开卡应当是目前湖南商业银行最为需要的自助功能。而湖南商业银行的电子渠道功能并不健全是导致湖南商业银行的电子渠道应用不健全的主要原因。

网点营销方面，湖南商业银行在推销产品上仍有很多困难，例如产品的吸引力不够、日常性业务过多导致没有时间营销、以及产品的销售激励不足等。

2.长沙部分商业银行网点的调查报告

直至2014年10月，长沙除有国有商业银行：中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、交通银行外，还拥有股份制商业银行和城市商业银行：招商、浦发、光大、兴业、中信、邮储、民生、长沙、北京、广发、华夏等，16家商业银行，其营业网点共316家以上；除广发和北京银行外，其它各家银行在长沙市外各地方均开设了异地支行。如下表2所示：

从上表获知，2014年底长沙9家商业银行存款总量达：301，620，822.76亿元，与2014年初相比增加了807万元左右，增长幅度达68%以上。目前，从银行存款总额度来看，招商银行存款总额以560亿元排列首位，兴业银行存款总额以402.59亿元排列第二，中信和浦发银行则以7亿元左右的存款总额排列第三和第四。从银行存款增量来看，招商银行存款增量以183亿元排列首位，而浦发银行存款增量则以35亿元左右排列第三。从市场份额来看，在长沙市场中9家商业银行占23%左右，与2014年初相比提升了3.79%。除中信、光大、民生银行外，其它6家银行的市场份额都有所提升，尤其是民生和华夏银行尤为突出，与2014年初相比提升了2.3%。

2014年期间，在长沙各商业银行异地分支机构的方案逐渐加快建设。从株洲到湘潭、到衡阳等地，除北京和广发银行外，其它商业银行都在长沙各地设有异地支行。直至2014年10月，各商业银行异地支行存款总额为204亿元左右，占长沙市各商业银行存款总额的7%以上。如下表3（2014年银行储蓄存款情况）所示，9家商业银行再创新高。其储蓄存款和贷款总额为：1907.43亿元左右。

从上表数据可以获知，随着商业银行市场竞争力的加剧，长沙各商业银行经营业处于下滑的危险，因此，怎样整合商业银行各资源，怎样获取新的利润增长点，是互联网金融背景下商业银行网点转型成为商业银行获取竞争地位的必然选择。

3.湖南商业银行网点经营存在的问题

在网点经营方面，湖南商业银行主要存在着以下问题：

第一，网点的人力资源投入欠缺，首先，营销类的员工十分欠缺，许多网点的大堂经理和理财经理是由同一人兼任，更有网点并未设置大堂经理和理财经理这两个职位。其次，由于激励体制的不完善，导致了员工在推销产品的时候，有很大的困难，绩效考核的不完善造成了员工积极性低下。最后，员工的素质缺乏，由于科技带来的便利导致了柜员的机械化，缺乏和客户之间的交流，少了人情味，而专业水平的低下导致了难以提供优质服务，对于较高层次的融资、理财等业务难以进行。

第二，网点的费用资源配置不科学。首先在渠道建设的方面，湖南商业银行的网点布局并不合理，县级网点覆盖率低、重点城市网点较少、新城区缺少网点，而自助服务的渠道比较少。由于对于营销费用的使用并没有很好的规划，导致了营销费用的使用并未达到相应的效果。

第三，网点的竞争力欠缺，这就体现在客户服务、业务流程以及产品的功能方面，营销功能的丧失、服务效率低下、产品功能定位欠缺导致了网点的竞争力低下。

4.网点转型框架和功能区的设计

通过对湖南长沙商圈进行缩小分析，目前长沙共有：6个区（岳麓、芙蓉、天心、雨花、开福、望城）、1个市（浏阳）、2个县（长沙、宁乡）。其中，作为中心区域的岳麓、芙蓉、天心、雨花、开福的经济发展水平要高于其他区域，其中岳麓区的繁华度最高，因此，这里将选取长沙岳麓区的松桂园与阿波罗广场商业圈作为网点。

根据经济增长和生产理论，商业银行作为经营企业，同样受网点人力和资本投入、创新的影响。因此，湖南长沙商业银行网点转型主要以网点人力和资本投入转型，及创新投入转型三方面为主。

第一，人力投入的转型需增加网点人数量、优化和加强网点员工综合业务水平、构建绩效考核体系。在优化人员配置方面，首先应当充实的是营销人员，安排管理人员分批到基层网点交流锻炼，将一部分柜台的员工培训后转岗到营销，统筹人员规划，将其余人员补充到营销队伍；实施全面的客户经理制度，在各个全功能的网点，应当分别设置公司业务经理以及个人业务经理；若有理财业务的网点，应该单独设置理财经理，不断强化产品经理对于业务经理的支持。加强员工的培训工作，建设完善培训体系、加强培训方式设计双管齐下，不断充实人才队伍。

第二，资本投入转型需提高固定资本和流动资本的投入。在现代互联网金融背景下，投入资本的转型是湖南长沙商业银行网点建设、电子银行建设、自助设备投入的关键。在网点建设方面，根据我国的国情，应当继续建设电子银行和自主业务，同时不断的增加柜台业务网点的布局。湖南商业银行应当不断的优化网点布局，增加发达地区服务网点的数量，增加空白区域网点建设，并且不断的完善网点的业务能力；在流动资本方面，应当科学管理网点的营销费用，统筹规划各项资源，让资源投入能够获得更大的利益。

第三，网点创新的转型需要从服务、产品、服务流程三方面着手，改变以往传统的银行服务模式，以产品中心和客户中心服务模式为主，不断开发和推行新型业务产品，例如：提供POS加盟店和小额取现服务、IC卡互联网自助服务、跨行支付服务、境内在线安全和便捷支付等，同时，简化、优化银行业务流程。例如：为了使网点更为方便，将设置网点引导区、自助服务区、电子银行体验区、快速业务柜台、综合业务柜台、客户等待区、理财服务区等功能区。其中，理财服务区除了服务个人账户开户业务和投、融资业务外，还涉及居家服务业务和电子银行业务。endprint

三、互联网金融背景下商业银行网点转型的建议

1.优化渠道建设

首先对网点进行分类管理，因地制宜，紧密结合网点地域特质与自身资源优势，准确定位网点发展方向。摒弃多元化、综合化的发展理念，打优势牌，进行重点突出的、差别化的银行网点建设。对于客户也应进行差异化服务，向营销服务型姿态转变。完善自助服务渠道，拓宽自助服务功能，减轻柜台服务压力，集中人力抓重点业务、优势业务。

在互联网不断发展进步的今天，传统业务在互联网的冲击下简易销售类产品不断下降，营业网点的功能定位也应当做出相应的调整，首先应当将网点的中心调整为以客户的投资理财，其次应当加强低效率的网点转型。在以客户为中心的理财投资中，银行应当提供的是互联网金融行业无法供给的专业、私密、个人的金融服务，通过提供这些服务，提升和客户之间的粘合度，形成在互联网金融环境下的营业网点核心竞争力，这就需要将各网点的经营范围多元化和综合化，做到能够向客户提供各式各样的专业化金融服务；并不断加强服务人员的专业水平，不断发掘客户的资源，向客户提供理财、产品、小额信贷等各方面的业务；重组人力资源，加速规划高端服务柜员从传统简易的销售类产品向专业营销人员之间的转型；并且吸收一些重组后的空余人员转型为理财顾问，吸引管理人才，充实到网点营销团队。

2.构建科学的网点选址系

这一体系的构建需要多方面的支撑，首先是对城市整体建设规划的把握，这是网点前瞻性的保障；其次是区域内的网点布局，结合地方的居民企业数量、收入与消费水平、理财观念有细致的了解与划分，构建扁平的、合理的网点布局体系；最后，对每一个网点都结合地域实际给予明确的服务功能与发展定位。

3.以效率为导向实现网点转型

就总体转型目标而言，就是通过产品、系统、渠道的优化升级，以客户为中心，突出营销重点与优势，全面提升网点运营效率。而网点转型的内容则主要落实在流程、服务、营销的转型上，这是每个网点实现自身优势的核心内容。为此，要重点抓市场调研，科学细分客户群体，差异化服务，加大科技手段的应用；同时也要加强队伍建设，健全人才结构。

4.线上线下互动战略

在互联网金融的冲击下，银行应当重点发展互联网金融业务，利用雄厚的客户资源，线上线下不断互动，通过互联网的宣传效应，不断的加强客户对于金融产品的了解和办理，吸引客户去网点办理个性化、专业化的金融服务；在互联网的普及下，银行应当推动互联网上营业网点业务预约的服务，对于一些提前在互联网上预约的客户进行优先服务，这样就能够做到在不增加服务人员的情况下扩张网点服务能力，提高网点的竞争力。充分利用互联网的实时互动特点，提供互动服务，可以通过视频在线咨询理财服务，扩充服务范围和时间。

综上所述，随着经济的高速发展，我国商业银行在不断的变革中，提出了以市场与效益为导向，来布局网点机构建设，对银行机构总量、机构布局、网点结构等进行优化，巩固经济发达地区网点建设，裁撤与缩减偏远地区的低效益机构。历经快速增长与集约化调整、再到机构整合几个发展阶段，商业银行网点结构与层级逐步得到优化。

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作者简介：

喻石（1993-），男，广东省广州市人，本科，学生，研究方向：金融学、经济学。endprint