资源整合创造新优势——移动互联网时代运营商发展机遇

刘海舟 叶 剑 吴雯漫

1 中国联合网络通信有限公司 北京 100033

2 中国联通研究院 北京 100032

引言

随着电信业人口红利的消失以及互联网应用业务的冲击，电信运营商正处在艰难的“阵痛期”，面临着行业内竞争、行业间挤压加剧的双重压力，具体表现在两个方面。一是电信行业收入低迷，业务总量与收入剪刀差加大。2015年1～5月，电信行业累计收入同比增长2.8%，比2014年同期下降4.1pp；同期，电信行业累计业务总量同比增长22.5%，比2014年同期上升了7.1pp。二是受互联网应用业务替代加剧，传统业务量收下滑。2015年1～5月，全国移动电话通话量下降1.8%；移动短信业务量同比下滑4.1%，收入同比下降4.7%。电信运营商正面临行业阵痛与转型难题。

市场表现的背后反映了行业的深层变迁。电信运营商作为信息社会的重要基石，曾经长期扮演产业链的主角。当运营商亲手拉开了期待已久精彩纷呈的移动互联网时代的大幕后，却发现在新的舞台上找不到称意的角色。电信运营企业规模大，传统运营模式中各要素往往比较离散，不易形成强合力。而移动互联网模式往往聚焦，若两种模式正面冲击，如同一枚鸡蛋被一颗子弹击中，传统模式可能会瞬间破碎。随着越来越多的领域被“OTT”，在移动互联网这个开放的竞争环境中，运营商开始感觉举步维艰。

究其根本，在于电信运营商的传统优势未转化为与新时代匹配的竞争力。1)丰富的客户资源未转化为移动互联网时代的价值源泉；2)纷繁的产品和资费套餐体系，只带来同质化竞争的加剧及高昂的运营管理成本；3)服务体系不断扩大，却未显著提升用户满意度和忠诚度；4)全国渠道体系的延伸，消耗了越来越高的财务成本，但渠道效能和控制力却未得到相应加强。诸如此类的困境渗透到很多方面。电信运营企业遭遇了难题，总体上向“互联网化”转型已成为行业共识。

其实，电信行业对移动互联网等新生产力具有天生认同感，是各种“互联网化”理念、技术和方法的最早参与者，但总体获益不明显，在新的产业结构中越来越边缘化。电信运营商缺少互联网基因被作为一种普遍解释，但这种下定论的静态思维方式不符合发展规律。电信运营商既要客观认识到传统电信运营模式的惯性导致过去“创新”及“转型”动作的形像神不像，也要坚信电信运营企业能够通过学习和实践，掌握移动互联网时代的规律，通过对宝贵的客户、渠道、组织资源进行重新整合、善加利用，将过去散乱的运营要素“整合”为可调度的整体力量，电信运营商能再次获得移动互联网时代的新生。

1 整合客户资源，激活价值源泉

1.1 运营商拥有海量客户资源

由于通信业务自身的特点，运营商拥有海量客户，客户和运营商之间有比较紧密的关联，通常每个客户都拥有一个能清晰标识身份的ID，在服务过程中企业和客户会频繁交互，客户按周期付费[1]。这种客户关系基础，在移动互联网时代是令所有企业羡慕的，谁拥有客户谁就拥有主动权，运营商恰恰拥有客户经营的先天性优越条件。新进入移动互联网生态圈的企业，需要从零开始积累自身的客户群，一般是投入巨大资本提供免费、高体验的基本服务以吸引客户，获取客户的成本越来越高昂，并且产生客户群之后，如何建立一个能够获取收益的商业模式也通常充满挑战。

1.2 运营商在客户服务上面临困境

移动互联网时代到来后，运营商在客户资源方面的优势还没有得以充分发挥，反而有些被动，因为运营商在用户服务质量、效率方面的缺陷被迅速放大，形成的负面效应对冲了优势[2]。移动互联网的新参与者将客户对服务水平的期望值提高到新境界，他们投入极大热情关注客户体验，不断改进微小但影响用户感知的细节问题，这令运营商粗放的传统服务相形见绌；移动互联网时代自助方式的服务成为主流，用户随时随地获取、使用简捷的服务，运营商过去以营业员、客服坐席等人工方式为初衷设计服务流程，由于其复杂性及经常需要人工主观干预，在转向提供自助化服务时障碍重重，用户体验不够好；网络媒体经常炒作与运营商相关的负面事件，企业形象频频受损。上述诸问题导致客户对运营商的服务水平信任度不高，在开放竞争领域很少倾向于使用运营商的服务。任由此种局面发展，将会动摇运营商的基础。

1.3 激发客户价值的核心在于提升服务

要获得客户的认可，激发客户价值，最根本的就是要提高服务水平，否则，低水平服务交互越多，对企业损耗也会越大。长期以来运营商在服务领域投入资源很多，拥有最大规模的数据，建立了最大的企业呼叫中心体系，普遍采用分级积分等客户关系管理方法，客户维系的概念也很早引入，但从结果看用户却不太买账，服务细节和软性关怀的不足是主要原因，另外，还因为用户需求和服务内容之间存在断档，渠道之间服务不连贯，服务规则往往过于机械，服务水平约定过低等等。

1.4 运营商提升服务水平的四大途径

电信运营商提高服务水平需要整合客户信息、服务能力、服务知识，同时优化服务流程。要适应移动互联网时代用户预期高、渠道多、自助为主的新要求，提升服务水平，重新找回主动，需要对客户信息进行整合，以充分把握用户的诉求；对服务能力进行整合，以面向各渠道提供共享的连贯服务；整合服务知识，提供面向用户场景的专家式服务内容；整合内部流程，以尽可能提供有竞争力的服务效率。

第一，整合客户信息，以准确把握客户诉求。客户信息整合的最重要目标是准确了解用户关切点，运营商拥有丰富的客户信息数据，如客户资料、客户入网记录、客户消费情况、客户终端网络使用情况、客户服务记录、客户行为喜好数据等，这些信息理论上很容易帮助企业建立对用户的认识。但现实中，数据分散、数据定义不严谨、生命周期管理缺失、帮助透视数据背后意义的模型不清晰，导致对客户的认知仍处在较低水平。未来亟需加大对该领域的关注，以客户为中心对信息进行深度整合，将一致、完整的客户信息用于指导各种交互服务。

第二，整合服务能力，提供一体化服务。基础服务能力的整合是要保障为用户提供各种服务时(包括用户在入网、查询业务情况、进行业务变更、消费支付等)能够通过各渠道提供一致的流程和信息，并支持服务流程组合。这将为用户提供多渠道连贯的服务体验，特别是线上和线下的一体化，让用户既能享受线上办理的便利，又能够得到线下更深入的支持。对运营商而言，要不断提升自助服务能力，通过推广自动化服务降低成本，将人工资源投放到更高价值的服务领域，适应移动互联网的服务潮流。

第三，整合服务知识，提供场景化专家式服务。要获得更好的用户满意度，除需要整合基础服务能力，还需要有效的知识传播控制。用户在面对一个事件或需求时，经常会带着一些关联的问题；在进行消费选择时，也总是希望得到外围的信息建议；企业口碑也成为用户做出决定的重要依据。如果企业没有有效的知识传播体系，用户会尝试通过各种渠道获取信息，比如使用互联网搜索，这既提高用户成本，还不一定让用户获得满意的答案，信息的准确性和可信度也得不到保障，更重要的是运营商失去了和用户沟通的机会。运营商应积极地在互联网环境下进行有效的知识传播，针对各种用户场景收集用户可能关注的问题，结合企业的专业技能，加工生产适合各种场合的知识，“专家+朋友”式的咨询服务将会受到用户青睐。

第四，优化服务流程，实现服务受理过程透明化。要不断优化内部流程，适应客户优先的理念。当客户的诉求不能在第一线交互得到解决时，就会被转入企业内部单元进行支持，服务的受理时效、质量非常关键。过去企业往往定义比较宽松的标准，结果是服务的受理过程符合企业要求，但对用户会造成不便，用户满意度很低。特别是移动互联网时代，用户对服务标准感知更加直接，再维持企业的传统做法，迟早会有被用户抛弃的风险。所有人员都要将帮助解决用户问题当成头等大事，将客户反馈作为内部资源和流程改进的动力，想其所想，急其所急，努力实施比用户期望更严苛的质量标准，并努力实现服务受理过程的透明化[3]。

如果运营商通过一点一滴的努力，能够克服客户关系管理中的短板，获得客户的信任，客户会自愿参与到运营商构筑的数字生态生活中，如同美国、日本一些运营商已经做到的那样，客户和运营商都会得到回报。客户关系的经营要遵循最基本的商业哲学，对客户信息、资源的应用不能着眼于短期的经济利益，而是想办法为客户创造长期价值[4]。

1.5 运营商客户价值挖掘示例

如图1所示，在初始阶段，运营商接触的只有自有通信业务客户；在传统业务合作阶段，运营商接触的是自有通信业务客户及SP业务客户；正在进入的互联网业务合作阶段，运营商接触的不仅是通信业务客户，还有自有互联网产品客户及合作互联网产品客户。

图1 业务发展三阶段的客户变迁

在存量经营、行业低迷的时代，运营商要思考如何提高用户黏性并增加收入。海量的用户、丰富的用户触点以及高价值的业务数据是运营商的重要资源及优势，而这些恰恰是许多新进入互联网及移动互联网生态圈的企业梦寐以求的。这些企业愿意花费成本来寻找目标用户、推广产品、获取用户。通信业务客户与互联网产品客户具有天然类似的属性，运营商利用自己的客户、触点及数据资源，能够帮助互联网企业发展用户、推广产品，用户获得了实惠，运营商也能提高用户的黏性，并获取一些后向收益，如图2所示。

图2 互联网产品推广能力

2 整合渠道资源，成为主流商业平台

2.1 运营商拥有全国双线渠道资源

移动互联网带来了线上营销及更多样的营销服务模式，线上渠道已在许多服务领域发挥重要作用，运营商也在积极发展线上渠道。在实体渠道方面，运营商是国内少数拥有遍布全国的自有实体渠道的企业之一，并拥有丰富的合作渠道管理经验。但对于电信运营商而言，线上和线下渠道的体量差异较大，结合度不高，线上渠道更多是线下渠道的补充。

2.2 建立线上线下协同的渠道体系

面向未来，一个健全有力、线上线下结合的渠道体系能够实现物流、信息流、资金流的交汇，实现线上和线下触点的融合，在移动互联网时代有很高的价值潜力。少数有实力的互联网巨头在获得线上优势后不惜重金拓展线下渠道。而运营商要思考能否反其道而行之，要在多年苦心经营的实体渠道基础上，进一步强化线上渠道营销服务能力，实现线上线下渠道融合，建设一个开放的渠道平台，通过对外输出渠道能力，打造新的商业平台。要实现这一目标，首先要打造统一的渠道运营平台，用同一个大脑去指挥各种渠道，形成一致的目标和动作；平台要为所有渠道参与者提供支持，使其可获取资源、完成生产、获得回报；通过平台可以透视并控制渠道成本，激励渠道提升产能；也可借助低成本的创新方式拓展新渠道，特别是末梢渠道。

在移动互联网时代，用户对企业的期望是线上和线下完全同步，现实和虚拟完全贯通，而非单纯提供线上或线下的用户体验；用户可能要求交易和交付的分离，渠道前端只完成产品展示、服务推荐、请求受理，实际的服务和产品交付由后端完成。这将减轻传统线下渠道的库存及成本压力，简化线下渠道的操作流程，将部分交付从渠道前台独立出来专业化运营，实现规模化交付，提高效率，增加资源的共享能力，整体渠道的灵活性将会大大提高。

2.3 运营商渠道价值挖掘示例

现实中，随着市场饱和，自有实体渠道的增量收益可能难以弥补运行成本，渠道产能将出现空置。另一方面，能够在全国范围内布设实体渠道的企业非常有限，需要全国产品营销服务网络支持的企业很多，运营商如果突破渠道只为自身业务服务的定位边界，把拥有的渠道体系开放，让其它企业可以搭载运营商的全国渠道网络，将产品服务推向城乡各地，就能发挥运营商的独特优势，打造国内最广泛的线上线下一体化的渠道服务平台，同时还能够通过搭载其他业务提高收益，如图3所示。

图3 非通信产品搭载能力

渠道的运营管理能力是重要挑战，渠道规则要更加透明。近年频繁出现拥有市场话语权的合作商要求更高的分成、恶意损害运营商利益的情况，这反映了市场博弈加剧，这种对立损害了市场的健康。为维持渠道控制力，运营商除增加直接控制的渠道外，还要改变观念，把运营服务作为渠道管理的重心，建立兼顾利益和责任的运行机制，追求多方共赢合作体系。

3 整合组织资源，提升企业运营效率

3.1 运营商在组织结构上面临困境

传统运营商的内部组织主要建立在分层级的功能性部门基础上，例如财务、采购、人力、网络、服务、产品等。由于部门通常希望提升或增加自主权，功能部门往往与业务部门的功能相重叠[5]。这种模式下每个部门都是独立的烟囱，一个整体组织容易被割裂为一个个自主管理的单元，部门间交互性差，缺乏敏捷性，难以做到端到端的运营成本优化以及为用户提供一体化的服务体验。虽然烟囱模式有诸多问题，但进行部门重组又面临高昂代价，并且新组织能否提高效率也是未知数。

3.2 流程穿透为组织整合提供便利

移动互联网时代的到来，为企业组织变革提供了新的契机。利用互联网理念和工具，将内部主要运营流程纳入统一平台，工作组织以流程为中心而非职责为中心，对组织资源进行整合。一方面，企业可以通过平台对流程的运营情况进行透明监控，寻找流程的效率瓶颈和断点进行优化。另一方面，通过主要流程贯穿，为每类角色的人员提供自动化的生产工具，帮助操作人员更加明确流程角色对自身的要求，一线人员也可更轻松地申请后台部门的资源，获得更大支持，提高作业效率。

3.3 外部模式为组织变革提供借鉴

各种常见的外部移动互联网模式，都可以在企业内部管理领域进行应用，比如通过电子商务模式改变企业内部采购流程；借鉴互联网金融思维，优化企业资金管理水平；以社区思维，提供员工服务；甚至参照互联网商旅服务模式，实现内部差旅管理等。另外，通过引入“开放平台”模式，建立上级组织和下级组织之间统一框架下的分工协同机制等，更好地平衡“管”和“放”的关系。上述不同领域的创新，往往会为运营商带来良好的经济效益，同时，也能增强企业中变革的氛围。

3.4 运营商组织资源挖掘示例

运营商拥有庞大的员工队伍，专业起点高，是人才资源最密集的行业，移动互联网为运营商将智力优势转化为竞争优势提供了机遇。例如，电信运营商可以通过推进移动信息化实现企业内部沟通的扁平化和时效性，使不同地域人员可以轻松构建虚拟团队，使同类性质的工作人员可方便地共享经验和既有成果，提升企业的知识管理水平，从而提升企业的组织协作效率。下面以建立人员分群管理能力为例进行说明，如图4所示。

图4 人员分群管理能力

在运营商传统纵向分级体系下，同类岗位的人员无法快捷地横向交流。建立人员分群管理能力是指在传统行政分群体系之外，按照技术、岗位形成交流圈，给员工打上标签，形成不同的群组，通过内部知识问答、经验分享、调查、任务协同等形式进行智慧分享，从而达到激发庞大规模人力资源智慧的效应。

4 结束语

在移动互联网大潮中，对电信运营商来说，机遇与危机并存。电信运营商要想在移动互联网时代重塑竞争力，需要下决心对自身拥有的客户资源、渠道和组织资源进行整合，通过建立新型的客户管理体系、扩展开放的渠道平台、借鉴互联网的组织模式，推动电信运营商作出根本性的改变，从而创造电信运营商在移动互联网时代下的新优势。

参考文献

[1]威廉·G·齐克蒙德.客户关系管理[M].北京:中国人民大学出版社,2011

[2]邓朝华.移动用户接受行为及满意度研究[M].北京:科学出版社,2012

[3]舒华英.电信运营管理[M].北京:北京邮电大学出版社,2008

[4]舒华英,齐佳音.电信客户全生命周期管理[M].北京:北京邮电大学出版社,2008

[5]基恩·威利兹.数字经济大趋势[M].北京:人民邮电出版社,2013