从发现人才开始：DARPA的创新过程与管理

DARPA是美国国防重大科技攻关项目的组织、协调、管理机构，以及军用高技术预研工作的技术管理部门。自成立以来，DARPA一直处于美国乃至世界技术史上重大突破技术的核心，在多个领域处于最前沿水平，例如互联网、隐形战机、卫星定位等革命性的成果都是DARPA资助引领的创新。

DARPA的使命在于通过开发和推广最尖端前沿的技术，确保美国的高科技领先地位，严防对手出其不意的技术超越。因此，DARPA的机构地位、组织构架、运行机制、人才使用、项目管理等，均围绕其使命和导向的要求设计和建立。

主要特点

小而灵活DARPA只有大约140个专业技术人员，因此有人把DARPA比喻为“由一家旅行社连接起来的100个天才”。

扁平组织DARPA避免等级化结构，基本上靠两个管理层级运转，以此确保信息和创意的自由与快速流动，以及快速的决策。

独立自由于官僚掣肘DARPA豁免于联邦政府非军事人员管理规定，可以不受标准文职人员的招聘程序限制而直接聘用人才。

不拘一格的世界级技术人员和项目执行者DARPA从产业、大学和政府实验室寻找多学科、拥有理论和实践经验的优秀人才和创意。DARPA既不拥有也不管理运营任何实验室或设备，而且由DARPA资助的绝大多数项目都在企业或私立大学完成，只有极少数项目在政府实验室实施。

DARPA组织结构图

DARPA提出的GXV-T研发项目，每个GXV带8个外部收放式座位，可以外挂8个步兵

团队与网络DARPA创建并维持着不同学科背景研究人员组成的团队。

聘用的连续性和变化DARPA技术人员通常聘用或任命3～5年。DARPA也会保留一些富有经验的专家，通常是办公室主任和支撑人员，他们对国防部很了解。技术人员则定期轮转，以确保新鲜的思维和观念，同时也为从新的领域招聘技术人员留出了空间。这也使得项目经理可以更大胆，不怕失败。

围绕挑战模式组织的项目任务DARPA组织相当数量的人员围绕特定的技术挑战开展工作。它预见到新的基于创新的能力之后，反推到能够使这种能力成为可能的基本的技术突破。尽管单一的项目通常维持3～5年，但主要的技术挑战可能要处理更长的时间，以确保有耐心的投资，并维持团队继续合作。项目的持续资助取决于是否完成了特定阶段的任务，有时也称为“通止规”。

外包的支撑人员DARPA广泛地从国防部的其他事业署外包技术、合同制和行政服务。这使得DARPA能够更灵活地工作，而没有养活行政人员的负担，也能有助于和其他机构建立一种合作的联盟关系。

接受失败DARPA寻求突破性的机会，如果一旦成功就能够获得足够回报，技术上的失败是可以容忍的。

革命突破的技术导向DARPA从一开始就只瞄准根本创新而不是渐进性创新。它强调高风险投资，围绕特定的技术挑战组织人力开展研发，最后把系统的开发和生产移交给军方或者商业部门。

合作者网络DARPA建立了强大的合作者团队和网络，拥有广泛的技术专家和学科资源，其中不乏来自非军方的大学研究人员和技术公司。

以项目经理为核心

DARPA成功的关键，在于其围绕尖端技术研发建立的、以项目经理为核心的人才发现遴选机制，以及其背后隐藏的由项目经理主导的嵌入式网络治理模式。在很大程度上，尖端技术研发的核心在于顶尖人才。因此，DARPA构建了一套以项目经理为核心的人才发现遴选及研发管理体系，建立了以识别人才为起点的创新过程。

项目经理的角色DARPA采用项目经理制，项目经理多半不是终生雇佣的，一般是国内政府实验室、大学或产业界中最为出色的科学家和工程师，以“借调”的方式到DARPA工作，时间不超过6年。他们致力于寻找潜在的好项目、好人才，主要有四大任务：了解美国目前和未来面临哪些军事挑战；识别有助于应对上述挑战的新兴技术；推动从事新兴技术研究的科研人员所构成的社区不断发展壮大；确保将这些技术的进一步开发任务移交给军方或商业部门。项目经理经常被称为“技术侦察兵”。

项目经理的来源DARPA目前有100名以上的项目经理，项目经理的发现和遴选渠道主要有以下几种：一是公开招募。DARPA的各技术办公室，不定期根据技术方向和项目组织的需求以及职位空缺，在网站上发布招聘广告，公开招募优秀的科学家和工程师担任项目经理。二是从承担或参与DARPA项目的科研人员中择优遴选。如2012年，在美国西北大学工作了27年的电子工程和计算科学教授Prem Kumar，因其在DARPA高风险项目研究与管理方面的出色表现，得到DARPA的认可并任命其作为项目经理。三是同行推荐。由现任或前任DARPA项目经理进行推荐。四是专业猎头公司猎选。DARPA认为，尽管自身已有较为完善的招聘方法，但是仍有可能存在许多优秀人才并没有注意到DARPA的工作机会。因此，DARPA希望专业猎头公司能够找到符合DARPA项目经理标准的优秀人才。

DARPA研制的“会飞的悍马”想象图

项目经理的遴选标准项目经理的遴选标准主要关注以下方面：一是人格特质。要有远见性的思维，要有创造力，能够出创意，要有追求卓越的精神，有整合、创新与接纳新思想的意愿。二是管理能力。要有出色的领导能力，能够管理多学科研发团队和大型项目、采购和财务工作。三是财务管理。能够恰当地管理和监督高额的财务预算和开支。四是要有技术专长。要对某一领域有深刻的认识和理解，并且要有足够长的实际工作经验。五是要有沟通技巧。能够将其思想与创意传递给DARPA局长和相关人士，并且说服利益相关方和个人支持和参与重要技术方向的开发工作。

项目经理识别研发团队和顶尖人才的方式DARPA的研发项目，均由项目经理牵头，通过技术办公室发布项目招标公告，招募团队进行攻关，明确提出技术需求和兴趣，遴选研究方案和团队的资格、标准、程序、相关的经费和项目管理要求等。其中，最重要的一环就是发现最合适的研发团队和人才。这项工作是由项目经理主导完成的。项目经理有发现、遴选和使用人才的全部责任和权力，为DARPA工作的顶尖人才多来源于项目征集和项目经理的挖掘。

项目经理识别研发团队和顶尖人才主要有三种渠道：一是项目招标遴选；二是从自己掌握的人才资源中挖掘；三是科学计量学分析发现。一般而言，每名项目经理都来自大学、院所或企业，对谁有能力攻克某个问题较为熟悉。DARPA选人的最大特点就是不依赖同行评议，对项目和人才的遴选，多由项目经理决定，甚至仅靠项目摘要进行决策。DARPA技术办公室认为，同行评议是为了保证不要资助一个白痴，但同行评议却永远无法保证资助有远见的人。DARPA是惟一一个不要求外部同行专家评议的资助机构。一些项目经理表示，不采用同行评议可能是DARPA成功的惟一原因。

开放的需求凝练机制

DARPA坚持科技研发，甚至基础研究，都应该来自需求牵引和创新驱动，必须感知未来的潜在需求，强调出思想、出概念，而不是简单的出对于现实问题的解决方案。这样才能始终保持科研创新的前瞻性。DARPA对尖端技术的开发，从凝练潜在需求展开，即美国未来可能面临什么挑战，应对这些挑战需要什么样的技术方向。

DARPA科学研究理事会会议每年7月，DARPA科学研究理事会召开夏季会议，作为需求凝练的集中渠道。该理事会由20～30名全国最出色的科学家、工程师和若干技术办公室的项目经理组成。会议采用头脑风暴的方式，广泛讨论和辩论，形成最重要的若干方向，会后成立若干工作组，由项目经理进一步细化和讨论会议确定的题目，尽可能从大的方向拆解成技术群而不是单一的技术。

广泛需求调研除集中渠道外，理事会成员可以自行召开各类小型研讨会或项目评议会议，发现夏季会议未能提出的需求并提供给项目经理，项目经理也可直接召开。此外，联邦政府机构、产业界的利益相关方，以及美国顶尖的技术导向的研究机构和实验室，也可以将自己的需求提供给项目经理。而项目经理则更频繁地往返于学术界、产业界和政府部门，用头脑风暴的方式了解美国在目前和未来面临哪些军事挑战，识别有助于应对上述挑战的新兴技术，推动从事新兴技术研究的科研人员所构成的社区不断发展壮大，确保将这些技术的进一步开发任务移交给军方或商业部门。

确定技术方向在综合上述正式和非正式渠道信息来源的基础上，项目经理不断地使技术方向更加明确、更加清晰，最后形成DARPAHard的技术方向，即所谓“不可能的技术”，主要有以下四个特点：一是技术方面，是有挑战性的和“不可能的”；二是可行动性，即可以找到合适的人才实施研发并且可以立即行动、取得进展，再次强调对人才的重视；三是多学科交叉性，没有一个公司或者研究团队能够单独实现技术突破，必须要求多方参与，强调协同创新；四是影响深远，该技术方向具有长期和广泛的复杂性，以不断叠加升级的方式产生深远影响。

嵌入式网络治理模式

DARPA的技术攻关和项目管理均是在项目经理的主导下进行的，事实证明这是非常适应尖端技术研发的管理方式。嵌入式网络治理模式主要有如下特点：

美国航空航天局与DAPRA开展的“百年星舰”宇宙探索计划想象图

重构研发、产业化和市场网络，影响新技术方向。DARPA的项目组织管理由项目经理直接负责。项目经理负责召集高水准头脑风暴，激发创意学术活动，促进核心研究人员、特邀的产业技术专家进行早期知识共享，为不同组织间进行研发合作提供第三方验证信息，组织成熟企业与学者及初创企业进行合作。简言之，是项目经理构建乃至重构了研发、市场和产业化的网络，而不是依靠市场自发的组织。研究发现，美国中小企业管理局所支持的由中小企业自行研发的技术，成功率和产业化率相当低，总体是不成功的；而由DARPA支持的、围绕DARPA的使命和需求开展的技术攻关，成功率较高。这也从另一个侧面证明，这种嵌入式的网络治理非常适合尖端技术的研发。

培育项目研发共同体，提高研发效率。DARPA及其项目经理招聘富有远见的技术人员、顶级科学家和工程师，组成一系列小型科研机构，为那些旨在克服具体技术难关的大学、公共部门和企业建立起科研群体，并在研究经费使用方面赋予他们非常高的自主支配权，支持有可能实现的想法和创意。项目经理定期组织研发人员和机构参加研讨会，交流项目进展和创新想法。实际上，项目经理培育的是一个研究者社区，并将项目经理的意志渗透到研发的整个过程，提高了整体的科研效率。

采用平行竞争手段，分阶段资助，提高成功率。DARPA的项目资助与管理采取资助多个机构、平行竞争和淘汰的方式。在最初阶段，小额资助多个团队开展平行竞争，对于进展不力的团队予以淘汰，或资助有更好技术方案的团队和项目。例如，可以同时资助目标相同但技术路线不同的多个团队，展开竞争性研发，避免将鸡蛋放在一个篮子里。同时，研究显示，顶尖科学家对自己的技术保护意识非常强，因此更愿意与自己机构内部的人员开展合作，这使技术的扩散和升级速度减缓。而通过平行竞争的方式，使得科学家必须通过开放合作的方式，拓宽思路，协同创新，加速了技术扩散和升级的速度，提高了项目的成功率。例如，DARPA微观系统技术办公室资助的某项目，分三个资助阶段，每一个阶段都有参与机构被淘汰或者退出。第一资助阶段为9个月，共有惠普、IBM等10家公司和大学参与。9个月之后，淘汰2家，共8家进入第二阶段，为期2年。2年之后，只剩下1家公司和1家大学获得第三阶段5年的资助。