造船企业精益生产实施探讨

沙 林，杨海荣

(华泰重工(南通)有限公司，江苏南通226532)

0 引言

2010年以来国内船舶企业面临着技术要求增强、订单下滑、交船难、成本上升等因素的影响，同时国外造船同行在高附加值领域上优势突显，进一步争夺全球订单，我国船舶企业整体生存环境不容乐观。因此，为了在竞争中立于不败之地，必须提高管理水平和技术能力。

精益生产是当前工业界较为有效和成熟的一种生产组织体系方式，是现代工业工程发展的高级表现形式。在全球经济一体化的形势下，对任何企业而言，降低成本，增加效益，消除一切浪费是永无止境的追求。本文主要探讨通过向先进企业学习，在造船企业实施精益生产，以实现由粗放管理向精益生产的蜕变。

1 “精益生产”概述

1.1 基本概念

精益生产又称为精良生产，其中“精”为精良、精确、精美;“益”为利益、效益等。精益生产就是及时制造、消灭故障、消除一切浪费，目标是零缺陷、零库存。以丰田为代表的日本汽车制造业从20世纪60年代开始，通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场。JIT生产模式因其经营效率极限化被称为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。其基本思想是“只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品”，故又被称为准时制生产、适时生产方式或看板生产方式。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。

1.2 精益目标

精益和浪费是直接对立的，在生产经营活动中对最终产品及顾客没有意义的行为就是浪费，一般表现在以下7个方面，即7大浪费:过量生产、持续等待、无用搬运、过度加工、冗余库存、多余动作、返工返修。精益生产强调以“人”为本，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的观点，科学、合理的组织和配置企业的生产要素。精益生产追求目标以消除浪费为核心。

1.3 主要工具

1.3.1 目视化管理

目视化管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织工作场所的活动，用以提高工作效率和有效控制过程，是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。目视管理是将数据、形状、管理等用标识、图形、表格和文字进行展示，以视觉信号为基本手段，以此来推动自主管理。

1.3.2 标准作业

在生产过程中，以人的操作为中心，去掉浪费的动作，把有价值的作业编排成有效的操作程序，使之与设备布局以及节拍时间相吻合。标准作业经过对作业方法的研究后制定标准作业法，包括有关设施、环境、材料、负荷、动作等标准化。

作业标准的3要素是:

①标准周期，即生产线的节拍，按顾客的要求生产一个单位制成品的时间;

②标准作业程序，是指操作者在进行作业时，从材料到制成成品的顺序变化过程，操作者拿取材料、上机加工、加工结束后取下以及再传给另一工序的顺序;

③标准在制品，是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量。

1.3.3 均衡生产

生产的均衡化是实现精益生产的最重要前提。均衡化生产要求是指生产数量的均衡和产品种类的均衡，以及总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零配件，实行混流生产，要防止在某一段的时间内集中生产同一种零部件，以免造成前一道工序的闲忙不均，由此引发生产混乱。

当然，在精益生产过程中，还有很多工具是要使用的，比如:单元设计、快速换模技术、全面生产维护、生产准备流程、非生产流程提升、标准工作、物料系统、防错法等比较高级的工具在精益生产推动过程中经常使用。

2 造船企业管理现状分析

精益生产可以考虑从原材料转变为成品，并给它赋予价值的整个VSM(价值流)来考虑。作者针对造船企业价值流的趋向，同时收集同行企业的基础数据，从企业管理的各个方面梳理出国内大中型造船企业的运行状况和改进方向。

2.1 计划管控

船舶建造是资金、技术和劳动力密集型行业，产品制造周期长，因而优化计划的管控尤为重要。当前造船企业在计划管控方面主要的问题是未能建立有效的计划管理体系，不能按照周期性要求对各级组织的计划完成情况及时进行收集、分析和改进;总体计划完成率偏低;计划调整不能及时进行，导致计划不能有效指导生产;各生产工序的进度不协调，造成过量生产或延迟生产;各工序产能及效率管理建设不到位，效率指标与标杆企业存在显著差异，并且效率评估的评价指标体系及考核体系建设不规范;计划统计和考核机制不完善，未能突出对关键工序和分段的重点关注。

2.2 设计开发

国内大中型造船企业只有很小的比例有系统的初步设计、详细设计和生产设计能力，大多数造船企业则是部分或者全部借助外协设计机构来完成整个设计过程。但是，一些设计方面的问题是共性的，如人员结构不合理、设计团队比较年轻、经验丰富的设计人员比例不足;因接单困难，不能有选择性地接单，造成在建船型较多，设计人员疲于应对，设计错误率高;设计人员对设计标准、规范不熟悉，造成设计原理错误;设计人员责任心不强，图纸质量不高;不能对工艺工法进行有效创新，未能及时吸收、利用其他造船企业先进的工艺工法，不能提升设计水平和解决建造中遇到的技术难题。

2.3 物资物流体系

现代造船企业均为总装型生产企业，其原材料、设备、标准件、非标件的配套涉及全球范围内数百家乃至数千家企业。物资配套复杂，加之船舶产品是设计、采购、制造并行，物流较难精确控制，建立一个合理有效的物资物流体系需要维系一个稳定的持续改进的长效机制。

当前很多造船企业都存在物资到货安排不合理。物资到货不及时会引发后续工序等工，物资到货过早则导致长时间的等待带来存储、维护困难，间接造成物资有效质保期的减少;各类运输消耗费用较高，效率较低;未能系统安排场地，无用搬运较多;主要原料的库存不合理，占用流动资金;未建立库存设备看板，造成部分设备闲置，不能合理提高设备利用率;未建立必要的备选供应商库，面对突发事件时，束手无策。

2.4 质量管控

质量是企业的生命，是企业发展的自身需要。船舶企业质量管控可以在以下几个方面予以关注:各生产部门自主质量管理意识不强，增加了沟通成本和人力资源成本;核心工种(如焊工)的人员数量少且稳定率不高，造成公司整体产品质量波动较大，质量难以管控;质量管理体系建立不完善，管理文件适用性不强，执行力不到位，造成管理要求和实际操作“两层皮”;精度管理未能落实到实际中，制造返工居高不下;面对涂层保护标准PSPC等新的技术挑战，未能制定系统的整改和完善措施等。

2.5 安全管控

造船过程是一项非常复杂的活动过程，有立体作业多、交叉作业多、工艺复杂等特性，安全工作任重道远。船舶建造企业的安全工作可能会存在以下问题:员工安全意识不强;作业过程无系统的安全设计，操作无章可循;承包单位对于安全管理的重视程度不够，对于如何主动开展安全管理缺乏了解;劳务人员的频繁变动，给现场安全管理带来严峻挑战等。

2.6 人力资源管理

因造船行业的特性和当前国情，国内造船企业一般都存在用工多、工种繁杂、人员构成复杂和人员流动率高等特点。人力资源管理上一般都有以下现象:企业发展迅速，造成人员编制臃肿，效率低下;用工需求变化较大，导致用工冗余和用工短缺现象;因人员组成特性，难以推定岗定编定员的“三定管理”，人力资源基础管理规范化难度大;对各类员工进行分级管理后，未制定相应的管理规范，不能平衡各方的利益分配，难以维持各级员工的积极性;未能对外包工进行有效的管控，对外包工的管理依赖外包单位，管理粗放，存在“以包代管”现象;未能建立有效的工时评估体系，不能有效指导物量的完成。

现状分析是企业推进精益生产中的一项基础工作，即使不实施精益生产，也可以作为一项单独的管理活动存在。现状分析的输出，将是精益生产后续各项工作的重要输入。可以通过与标杆企业的对比分析，确定企业整改和提升的管理项目，在后续的精益生产推进中，通过各级组织和员工的共同努力，逐步解决这些管理项目中的问题，并固化绩效，以持续提高企业的综合竞争力。

3 实施步骤

3.1 选择试点部门

选择试点部门，为后行的部门树立榜样。以某公司为例，根据该公司现阶段的生产管理状况，建议选择某生产部门“P部门”和设计研发部门“RD部门”作为试点对象，分别从生产过程和生产准备2个方向出发，明确实施目标，通过精益生产各类工具的使用，逐步总结经验并培养相关人才，建立相应的标准流程，然后在企业内各级组织推广。

3.2 成立公司项目组

小组工作法是精益生产为实现把责任下放到组织结构中各个层次而广泛采用的工作组织方法。精益生产中所提倡的小组工作法是让职工真正成为主角，用新的管理思想和新的工作组织方法使有创造性的全体职工参与管理，从而最快最及时地把问题和浪费消灭在每一个工作岗位上，保证企业在新的挑战中获得生存。

在公司范围内，组织有一定精益生产思想及理论基础的人员、学者、专家组成团队，必要时可以成立专门组织机构，可视企业大小适当调整，工作可以轮换，对工作共同负责，定期对问题和改进措施进行集体讨论。组长是其中一员，不仅协调整个小组的工作，也与其他成员一起从事精益生产管理。

3.3 明确阶段目标及计划

在导入精益生产伊始即应编制实施计划。以某船舶企业为例，作者设计了精益生产实施计划，见表1(以201X年1月份开始实施为例)。

3.4 资源提供与保证

3.4.1 行政管理层支持

与实施ISO 9000质量管理体系一样，精益生产同样强调最高管理者的推动和承诺。因为精益生产的各项管理活动均是跨部门的，涉及生产制造过程、管理过程和流程调整等，需要提供基础设施和管理层的协调，有效的高层管理支持是精益生产模式转换成功的关键。

3.4.2 全员全过程参与

各级人员是组织的根本。只有每一个成员充分参与，才能使他们为公司的利益发挥才干，体现自身的价值。鼓励团队合作和多种形式的群众性精益生产活动，充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的进取精神，在小组培训的同时，扩大到全员精益生产基本知识的普及，开展各项群众性活动，如合理化建议、劳动竞赛等方式收集、验证小组推进成果。

3.4.3 专项资金保障

精益生产管理是流程再造过程，涉及到不合理整改完善，基础设施设置优化，新体系标准建立，工作方式或文化的转变、大量培训的实施、外部咨询公司的指导、精益生产专家或组织的评估等，某种程度上讲，精益生产在起初运行实施需要一定资金的投入，可以设立一个专门工程编号，做好预算和资金使用效率的监督。

4 结语

造船企业在实施精益生产时应确保科学性、适用性和有效性，管理人员在设计精益生产推进方案时应与企业状况相结合，在过程中强调阶段性的总结并固化工作成果，将工作成绩转化为管理标准，以便于后续的不断完善、尽善尽美。本文从造船企业推进精益生产的角度进行了系统的研究，从理论基础、企业的现状分析和实施步骤上对实施精益生产进行了阐述。

表1 精益生产实施计划表

［1］ 张丽红，曾凤章.精益生产与六西格玛管理整合的探讨［J］.中国质量，2005(6):25-28.

［2］ 孙绍亭.精益生产管理在企业管理中的应用［J］.山东冶金，2003，25(3):65-67.

［3］ 夏欣跃.车间精益管理的研究和应用［J］.工业工程与管理，1999(1):40-44.

［4］ 孙杰.全面精益管理概念的界定［J］.工业工程与管理，2009，14(2):129-134.