适应还是颠覆：机构创新路线图

蒂姆·哈福德

谁说颠覆式创新才是最好的创新法则？谁说强者生存，不是适者生存？适应原则才是伟大企业持续创新的竞争法则

在商业领域和个人生活中运用适应原则有三个重要步骤，本质上就是帕金斯基三原则。第一，试验新事物，就要估计到必定有失败。第二，允许失败存在，为失败创造安全空间，或不急不躁稳步前进。这么做是为了找到试验的正确的“度”：既要重要到造成影响，又不能像赌博那样一着不慎全盘皆输。第三，确保失败时自己能够有所察觉，否则就永远无法接受教训。进行适应调整，最难做到的就是最后一条。

公司怎样才能像孔雀鱼群一样适应进化，而不是像单独的孔雀鱼那样靠运气才能存活？我们已经看到了一些这样的例子——一些企业组织正在积极采用与帕金斯基原则类似的原则：鼓励多元化、逐渐试验、从错误中学习，它们都获得了极大的成功。

去中心化回报更高

适应原则第一条是去中心化。请看这样一家蓬勃发展的公司，暂且叫它差异机器（Difference Machine）。这家公司有几个分部，每个分部都由七八个小型团队组成，公司的去中心化模式还体现在这些团队中的团队成员有很大的自主权，能自主决定提供给顾客具有什么特色的产品、制定什么价位、采用何种营销推广方式。这些决定既不需要上传到总部， 也不需要反映给分部主管，基层员工就可以拍板。此外，这些团队还打破陈规、进行自我筛选：团队招募的新员工要经过4个星期的试用期，转正需要征得2/3 成员的同意。分部办公室和总部高管都采用这种选拔方式。

差别机器公司的员工都很清楚自己的职责所在。很多员工拥有员工优先认股权，各分部对利润的重视更加直接：分部每4个星期就把各团队当月的盈利与上个月作对比，若增长达到一定程度，每个团队成员都能拿到一笔奖金。公司用“没有秘密”的全透明政策来推动健康竞争：员工能查到公司的很多财务数据，每个团队都了解其他团队的业绩——这种机制能够让不良想法无处遁形，从而防患于未然，同时也能让好想法在整个公司横向传播。

这种把权力和责任下放给一线员工的激进做法富有成效：在《财富》杂志评选出的100 家最适宜工作的公司中出现了它的身影;2009 年，公司的销售额是80亿美元，上市后公司的营业额每隔3 年就翻一番;公司的市场价值与员工数足有其10 倍的竞争对手不相上下。

这个堪称模范的创新公司究竟谁呢？它就是美国全食超市（Whole Foods Market），这是一家高端杂货连锁超市，以有机商品为特色、货品种类繁多（对其具体管理方式的描述来自加里 · 哈默尔的新书《管理大未来》（The Future of Management ）。

全食超市并非独树一帜。英国品牌廷普森（Timpson）也运用了类似的管理创新思路。廷普森有几百家分店，主要经营配钥匙、修鞋、修表、雕刻等小型零散业务，英国的很多重要商业街上都能看到它的分店。廷普森也和全食超市一样，采取“没有秘密”的政策，公司经常给全体员工发放小册子，解释公司现在从事的业务及银行的存款额。和全食超市一样，各家分店的员工负责决定货架上摆放什么商品、交易是否成交、是否提拔员工——公司主席约翰·廷普森称之为自下而上的管理（upside-down management）。

约翰 · 廷普森、全食超市的约翰 · 麦基（John Mackey）总结的经验是：世界上最好的电脑体系也代替不了亲临现场、了解情况、根据反馈迹象马上做出调整。用哈耶克的名言说，就是“了解时间和地点这些具体形势”。

总之，越来越多的公司开始采用去中心化、扁平管理等级结构、为更多的基层员工发放绩效奖金，它们之所以采取这些举措，是因为这样做获得的回报越来越多。

共同监督、防微杜渐

采取以上策略要保持集中控制与去中心化的平衡。“我们只有两条规定，”约翰 · 廷普森说，“第一，像模像样，系上领带，准时上班，友善待客。第二，收钱。”第二条规定很有意思：有了这么大的自主权，难保员工不从公司里偷钱。这还不是全部问题：如果机构赋予成员完全的自主权，如何确保成员不是仅仅追求个人的利益，而是尊重机构的整体利益呢？

在某种程度上，要依靠对员工的信任。廷普森公司的培训手册上描述了20 种最简单的侵吞公司资产的方式，让大家明白公司深知采用这种运营方式的风险，但同时也表明，公司无论如何都信任自己的员工——很多人对别人信任的反应是变得更值得信赖。在某种程度上，还要得益于公司对业绩的强烈关注：廷普森公司和全食超市都密切关注员工业绩并经常予以奖励。但这些体系之所以有效，最主要的原因在于员工相互留心，有决不纵容偷懒、欺骗行为的巨大动力。

“采用这种经营方式必须得有合适的人选。”约翰 · 廷普森说。他强调业绩不佳者不仅会给公司带来损失，还会连累同事，“要是这个人对工作不感兴趣，为了上班而上班，我们不会需要他，和他共事的其他员工也不会需要他”。廷普森公司的员工中有一半是通过朋友引荐加入公司的，换句话说，廷普森公司让自己的员工来招募“合适人选”。还记得吗？在全食超市中，团队新成员有4个星期的试用期，试用期结束后他们需要赢得2/3 同事的信任。

全食超市和廷普森公司都运用了共同监督（peer-monitoring）体系。这种做法很有道理：如果权力被下放到机构一线，那么一线就既是区分好、坏想法的地方，也是区分某人是否是合适人选的地方。当然，共同监督也不是任何时候都起作用，共同监督的团体也可能变得一味谋求私利，甚至彻底转变成腐败团体。但是，这种方法能细致地防微杜渐，公司总部监督的方式根本无法与之相比。

建立公司的“孔雀鱼水池”

适应原则第二条，做孔雀鱼群，而非一条孔雀鱼。孔雀鱼群体最终会进化，而单独的孔雀鱼成活下来只能靠运气。公司怎样才能像孔雀鱼群而不是单独的孔雀鱼？我们看看谷歌是怎么做的？

谷歌有一个广为人知的20% 自由时间的政策：任何工程师（和其他员工）上班时都可以抽出20% 的时间研究一些似乎毫无价值可言的项目。从这些个人研究项目中诞生了Google News、Google Suggest、Adsense、社交网站Orkut 以及谷歌半数的成功产品——当然还有失败品，且数量惊人。

20% 自由时间的策略并非谷歌的专利，不仅硅谷地区的公司竞相效仿，而且早在谷歌诞生前就有公司先行采取了这种策略。类似的策略已经在戈尔公司实施了半个世纪之久，公司所有员工每周都有半天的业余爱好时间（dabble time）。我们再一次看到，尽管众多硅谷公司堪称试验法的完美范例，而且它们打造的网络社区更称得上是这方面的绝佳例子，但是基本思路早在万维网出现前就已经异军突起，并在实践中卓有成效。

管理大师加里 · 哈默尔（Gary Hamel）认为，谷歌的这种做法，实际上是在积极地运用达尔文策略——它不是一条孔雀鱼，而是装满了各种孔雀鱼方案的温室。谷歌是个单纯的进化机构：开始时只是一个搜索引擎，然后与美国在线和雅虎联手，把网站采样转变成具体收入，后来发展成一个把搜索结果与广告绑定到一起的体系，再后来谷歌又想出了Adsense 的点子——可以让广告与任何网页关联到一起。这一发现纯属偶然，当时谷歌正在开发Gmail，打算通过Gmail 的收件箱发送关联广告，结果却把它扩展成了谷歌应用程序以及其他的项目。哈默尔认为：“就像机体偏爱有前途的基因一样，谷歌的成功多亏了意外的运气。”这句话道出了很多公司的真谛——全食超市的麦基就自诩为“偶然成功的杂货商”，不过谷歌把它升华成了指导原则。

哪家公司在主动尝试新事物时会抱着难免失败的念头呢？谷歌。帮助拉里 · 佩奇制造第一台书本扫描机的副总裁玛丽莎 · 梅耶尔曾说过，80%的谷歌产品注定要失败——但这并不重要，因为人们会记住那些成功的产品。她说得很对：谷歌的形象并没有因Knorl 和SearchMash 的平庸表现而受损——Knorl 是谷歌推出的一款服务，与维基百科相似但没有推广起来;SearchMash 是代替谷歌搜索引擎的试验品，现已停止使用，一位搜索专家称之为“谷歌迄今为止最糟糕的产品”。颇有影响的TechRepublic 网站做过一个调查，2009 年5 个最差的技术产品中就有两个出自谷歌，而且它们是谷歌的主打产品——Google  Wave 和安卓1.0 手机操作系统。

虽然很多人对Gmail、谷歌阅读器、谷歌博客颇有微辞，可大多数网络用户还是知道并且依赖谷歌搜索引擎、谷歌地图和谷歌图片搜索。只要公司不在失败的产品上浪费太多资金，少数重磅产品似乎证明这些试验还是有存在价值的。这就是谷歌运营的根本原则。谷歌和约翰 · 恩德勒一样，建立了自己的孔雀鱼水池，然后静待结果出现。

当公司变成恐龙

孔雀鱼繁殖得很快，所以约翰·恩德勒短短几个月里就“制造”出了孔雀鱼的进化过程。哈佛商学院的克莱顿 · 克里斯坦森（Clayton Christensen）想要搞清楚为什么一些看似实力雄厚的公司会突然在竞争中消失得无影无踪，为此他要先找一个和养满孔雀鱼的温室对应的经济参照物。硬盘驱动器行业是他研究的第一站。

克里斯坦森对硬盘驱动器生产商寿命短暂的最初解释是技术泥石流：技术改变的步伐如此疯狂，以至于众多公司仓皇失措，试图追赶技术高峰，但它们脚下的土地却在不断地流失。但是，当仔细审视这个貌似可信的理论时，它就站不住脚了。一流的硬盘驱动器生产商资金流充足，可以为进一步创新提供资金，而且可以根据源源不断的顾客反馈信息不断改进工艺。这些公司比刚入行的公司更能远离泥石流的危险。

克里斯坦森发现，让曾经的市场领头羊走向毁灭的不是前沿科技，而是一种颠覆性的全新方式，这种方式的技术含量往往不高，并且对领军企业的主要顾客而言基本没什么价值。以数码照相机的教训为例。

最初的数码照相机非常昂贵、图像效果很差而且储量很小。对要求相机价格低廉的业余摄影者和要求图像更清晰的专业摄影师而言，这种数字照相机用处不大。胶卷照相机的主要制造商是这时市场上的霸主，它们本应该对这种新型照相机有所警惕，但是从当时的市场情况来看，没有多少让它们担心的理由。

不过，早期的数码照相机也吸引了一些小众用户。这个小众市场为技术的发展提供了立足点，数码相机技术后来迅猛发展，只有一些怀旧的抵制者还坚持使用胶卷。此时，影印机公司佳能已经在市场上占据重要地位，很多曾经辉煌的名字如富士、柯达、奥林巴斯、徕卡才慌慌张张地试图与时俱进。

颠覆式创新之所以具有颠覆性，是因为新技术不能引起传统消费者的兴趣：对传统消费者的目标而言，这种技术不够优越。但是这种产品恰恰满足了由新兴消费者组成的小众市场。他们喜欢能拍出数字化文件的照相机。他们愿意接受新产品不如原有产品的现实。小众市场的这个立足点给新技术创造了发展的机会，总有一天它将威胁到原有的模式。

对曾凭借旧技术引导市场的企业而言，问题不在于它们缺乏创新的能力，而在于它们缺乏创新的愿望。克里斯坦森发现，问题往往与心理和机构而不是技术有关：大型机构很难关注到微不足道的新思路，这种思路赚不了大钱，引不起重要客户的兴趣，甚至让他们反感。

建立一个臭鼬工厂

我们已经知道，在面对潜在的颠覆式创新时，公司可以采用下面这种解决方案：建一个臭鼬工厂，一个公司版的吕贝克城，另起炉灶，不受母公司的公司文化、侧重点和政策的影响。

洛克希德马丁飞机公司的臭鼬工厂（Skunk  Works）原来叫Skonk Works，刚成立时建在一个马戏帐篷里，紧挨着一个臭烘烘的塑料工厂。由于研究项目压力巨大且高度保密，臭鼬工厂的工程师经常互相恶搞来舒缓紧张情绪，这个别称由此而来。洛克希德马丁飞机公司的公司文化，无论是优点还是缺点，几乎都影响不到臭鼬工厂的运营。臭鼬工厂算是一个半独立的分部，甚至可以说是全新的机构。它可以通过新途径推动公司的核心业务（早期的臭鼬工厂就是这样），也可以拓展全新的业务。

这种思路不局限于军需工业。美国塔吉特百货公司（Target）是一家高级折扣零售店，它是传统的连锁百货公司代顿 · 哈德森公司（Dayton Hudson）内部的大型独立机构。塔吉特百货适应了购物空间宽敞、远离市中心的新模式，规模迅速壮大，甚至让母公司都黯然失色。与其让其他新兴公司把自己比下去，还不如被自己的子公司比下去，所以代顿 · 哈德森公司更愿意接受这个结果。

股票经纪公司嘉信理财公司（Charles  Schwab）决定进军网络股票经纪行业，于是建立了一个完全独立的机构，提供网上折扣股票交易服务。没想到网络机构的发展异常迅猛，只用18个月的时间就吞并了母公司。假如嘉信理财公司采取更谨慎的方式，公司的既得利益就可能会扼杀网络服务，也许几年内嘉信理财公司就会被其他网上竞争对手排挤到边缘地带。

理查德 · 布兰森的维珍集团也是一个例子。布兰森在创立维珍唱片公司（Virgin Records）之前从事音乐发行。他开展的业务五花八门：跨大西洋航班、低价航班、手机、客车、婚庆、可乐、伏特加、高端旅游（包括太空旅游）、电台及金融服务。负责这些业务的都是互相分离的独立公司——有时是分散在几个国家的几家独立公司。有些业务没能成功，比如维珍可乐;还有一些业务好景不长，如维京唱片城（Virgin Megastore），短暂的辉煌过后，整个行业模式都没落了。布兰森继续往前探索。但是由于整个维珍集团内从事各种行业的各家公司一直保持着高度的独立性，这就允许不同机构集中精力打造自己的重点业务，即便哪家机构失败了也不会波及他人。

允许失败存在

有些创新破坏力强大，会让企业中的每一个人都无所适从：写满主要客户名字的通讯录变得毫无用处，原有的技术一无是处，几十年的业务经验也一文不值。如果颠覆式创新在企业内部流行起来，企业中所有有头有脸的人物都将风光不再，所以他们绝对不会允许这种情况出现。结果，公司最终可能会发现自己陷入了严重的危机，甚至还会因此而破产。但是公司都消失了，这还重要吗？

公司的本质应该是允许失败存在的安全空间。有限责任公司要发展，就要鼓励人们进行试验、创新、适应——要让他们心中有数，即使冒险失败，受损的也只是抽象的法人实体而不是他们自己。

我曾在壳牌石油公司工作过几年，这家公司就特别留意跟进能源领域的潜在颠覆式创新——大胆探索太阳能、风力田及其他再生能源技术，虽然这些举动似乎尚未带来多少成果，但如果真的有一种成本低廉的再生能源可以代替耗费漫长岁月才凝聚进原油中的能源，壳牌公司对这种能源进行商业化开发肯定会收益颇丰。

在面临颠覆式创新时，即使有臭鼬工厂这样的机构也不能保证成功。臭鼬工厂本质上独立于母公司之外，这就赋予了它创新自由以及在不牵连母公司的前提下失败的自由。可仅仅这样也不够，因为母公司理解不了新产品，新产品可能只能局限在臭鼬工厂里。如果这样，公司依然难逃厄运。

没有什么能确保公司万古长青，市场体系的整体成功正是建立在公司纷纷倒下的事实之上。公司的股东们得接纳失败的风险——如果他们明智的话，就不会把所有的鸡蛋都放进同一个篮子里。而与此同时，这些公司的前员工和股东们也会和其他人一样感受到新技术和新产品的好处。公司之所以存在是因为我们不在乎（也不应该在乎）抽象的法人实体何时失败。我们更在乎每一个个体，而每一个人都要努力去适应、学习和成长，这才是我们最终的期望。（本文摘编自《适应性创新——伟大企业持续创新的竞争法则》，蒂姆 · 哈福德，浙江人民出版社，2014）