站在新起点—访中国石化北京石油董事长、党委书记刘雄华

○ 文／本刊记者 侯瑞宁

站在新起点—访中国石化北京石油董事长、党委书记刘雄华

○ 文／本刊记者 侯瑞宁

在“传统能源业务和非传统业务”的双轮驱动下，北京石油迈进发展新阶段。

走过65年的艰难与辉煌，北京石油没有停下前进的脚步，而是带着丰厚的沉淀与自信，站在了新的历史起点。

新的起点，充满荆棘；新的起点，潜藏机遇。既然选择了前方，北京石油便只顾风雨兼程。

一个关乎生存的问题

中国石油石化：刘董，您好。去年至今，国内外经济形势发生巨变，国际油价一度“拦腰”下跌，给石油石化行业带来重大影响。具体到北京石油公司，面临怎样的“新常态”？

刘雄华：北京石油面临的新常态首先是资源相对过剩。如你所言，目前国际油价低位震荡，趋势不明。国内经济发展增速放缓，需求不足；中国石油和中国石化两大集团炼化产能持续增长，地炼规模迅速扩张，国内资源供应过剩长期存在，北京市场也是如此。

其次，北京市车用能源结构出现了变化，汽油增速放缓。2008年奥运以来，北京对环境治理的力度越来越大，车用能源结构逐步调整，除了成品油之外，还有LNG车、电动车等开始发展。这导致了汽柴油消费不断下降。近两年，我们公司的汽油消费每年上涨幅度只有2%～3%，柴油每年呈20%～30%的速度在下降。

再次，经营网络不稳定。北京石油加油站多数是租赁或半租赁，新开发成本飙升，续租难度大，网点争夺非常激烈。

中国石油石化：在采访中，我多次听到人工成本给企业发展带来的压力很大。据说，目前北京石油人工成本占到总成本的50%。

刘雄华：的确。现在北京市的人均收入每年以10%左右的幅度在增长，我们企业的人工成本压力也在不断加大。2013年，人工成本和折旧成本之和超过公司成本费用总额的80%。

此外，非经营成本大幅上涨。安全、防恐、数质量、大气治理等工作对企业的预期越来越高，企业投入的人力、物力、财力不断增加。

这些使我们不得不面临生存的问题。

一次历史性的跨越

中国石油石化：正是看到油品销售市场与销售企业的这种变化，中石化集团提出了混合所有制改革的思路，傅成玉董事长也强调“再不改革就变成恐龙了”。为此，北京石油做了哪些调整与改变？

刘雄华：现实告诉我们，仅仅走成品油销售之路已经不能够支撑我们企业发展，必须寻求新的发展之路。

根据市场形势，我们一直在调整自己的发展战略。2010年，我们提出要构建“国内领先、国际一流的成品油销售企业”。随着北京市能源结构的变化，2012年我们提出要建成“国内领先、国际一流的能源销售企业”，把电、气的业务囊括进来。燃气方面，我们采取合作发展的思路：我们正在和北京市燃气公司采取合作，共同开发车燃气市场。充电站的发展方面，目前我们处在技术储备阶段。现在，我们有2座充电站，发展形势正在好转。

不过，坦率地说，电和气不是我们的主业和优势，要从其中分一杯羹挑战很大。同时，这些都属于传统能源和传统业务，没有实现根本性的转变。

基于此，2014年，根据中国石化集团公司的战略部署，我们将“建设成为人民满意的一流的综合服务型企业”作为新的企业愿景。这一次跨出传统能源业务，开始向综合服务商转型。这是对销售企业商业模式创新提出的新要求，是互联网思维催生商业模式和经营模式的新变化。我们要给顾客提供一切可能的服务。它将改变我们的服务态势，改变司机的消费习惯。“互联网+”的出现，给我们提供了这一可能，带来了无限想象空间。它会支撑一个企业未来的成长。

中国石油石化：从传统能源领域跨向综合服务商转型，确实是一次全新的变化。您认为，要在非传统领域取得发展，北京石油的优势在哪里？

刘雄华：在非传统领域，我们最大的优势是拥有网络的完整性和庞大的客户群体。北京石油五六百万的客户群体，有230万的固定会员。我们正在打造车联网，和一切与汽车相关的公司进行合作。和我们合作，几百万的客户就可能成为他们的市场。换句话说，在020发展中，我们在线下这一块占有很大优势，所以和阿里巴巴等电商合作，可谓是强强联合。目前，非传统业务正在起步阶段，发展态势比较好。

北京石油发展65年来，经历了多次改革，每一次都带来新的飞越。我们始终认为，改革就是不断的自我否定、自我突破。这是企业发展的推动力。

一系列落地的举措

中国石油石化：要实现“建设成为人民满意的一流的综合服务型企业”这一企业愿景，北京石油公司制定了哪些近期的目标？

刘雄华：在近期的发展目标中，北京石油的总体想法是传统业务稳定增长，保持稳定的创效能力；非传统业务创新商业模式，实现快速增长，提高创效能力，实现以油带非、以非促油、油非互促、共同发展的双轮发展态势，即传统能源业务+非传统业务，将“普铁”带入“高铁”的发展新阶段。

中国石油石化：结合中石化集团正在推进的混改，北京石油在非传统领域有哪些部署与规划？

刘雄华：北京石油按照有所为、有所不为的原则，紧紧抓住改革重组的契机，围绕六大类业务，积极探索创新商业模式，努力打造新的业务增长点，推动公司再次实现跨越式发展。一是便利店业务。做好专业化人才引进，加快完善非油品业务管理机制，开展深度专业化管理；建立CRM系统，细分客户，制定一店一策，开展精准营销，满足不同客户的需求；开发自主品牌商品，让满足顾客需求的商品和公司良好品牌结合起来，进一步做大基础商品销售。二是电子商务业务。重点研究O2O运作方式，利用加油站网络，充分发挥“最后一公里”的优势，走线上线下结合的路子，打造门店和电商O2O营销模式。三是汽服业务。根据加油站位置、规模、场地面积等来做好规划设计。对于场地有限的老站，不太适合做汽车维修、汽车美容、汽车销售等占地大的项目，将从销售汽车保险、紧急救援服务、汽车租赁业务、配件销售等业务入手，争取合作者。在场地允许的大站，则考虑与合作伙伴开展汽车维修业务。四是节能环保产品业务。大力推广汽车尾气处理液，有选择的开展加油站光伏发电试点。五是广告业务。充分利用加油站空间，采用自投自营、合作共营、委托经营等模式，提升创效水平。六是非银行金融业务。全力配合销售公司，大力推进与福卡公司的合作试点，积极开展第三方支付代理业务。

责任编辑：侯瑞宁

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