活力65年

○ 文／本刊记者 金慧慧

活力65年

○ 文／本刊记者 金慧慧

中国石化北京石油分公司在改革创新的同时提高文化修为，企业人才辈出，充满创新活力。

65年，对一个人来说已近古稀，对于一家企业来说却是风华正茂。

从最初的土坯储油罐到现在的2万立方米钢油罐，从最初的背着油篓走街串巷到现在遍布整个北京地区的580多座加油站，从最初的有铅汽油到现在的京Ⅴ汽油，从最初的道路运输到现在的环六环158公里成品油运输管道，从传统的“卖油郎”到“建设成为人民满意的一流的综合服务型企业”……一路走来，北京石油不断突破自我，始终活力四射。

那么，北京石油的“驻颜”秘诀究竟是什么？

一竿子戳到底

“近十几年来，北京石油之所以能够保持较好的发展水平，一个主要原因是特殊的管理体制机制。”北京石油零售中心经理曾涛告诉本刊记者。

他所指的是“专业化经营、扁平化管理”和“一级管理，一级核算”的经营管理体制。这一转变始于2004年。

上划以来，北京石油依靠中国石化的巨额资金投入和国家给予的加油站建设权、特许经营权、允许对社会批发经营单位实行资产重组等优惠政策，进行大规模扩张，销售网点大幅增加。

然而，大规模的扩张也带来了弊病。下属的地市级分公司被赋予过多管理职能，甚至县经营部作为地市公司的派出机构也在管理市场，从而造成管理层次过多、市场反应缓慢。由于这些公司都是以行政区划为基础设立的，油品配送经常会出现流向冲突的不经济行为，也导致中国石化销售公司运营成本居高不下。

北京石油当时有16个区县公司，财务等是各分公司单独核算。“比如说今天的柴油价格公司统一定为2100元/吨，有的区县公司卖2050元/吨，有的卖1800元/吨，考虑到各自的成本与利润，区县公司都有自己的核算方法，始终管不住。公司利润在不断增加，但撒汤漏水的还有很多。”北京石油公司原副总经理史延为说。

加之市场竞争加剧，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略已难以为继。

精心做好数质量管理。 摄影/胡庆明

如何在巨变之下求生存？

参照国际通行做法，中国石化2004年开始了经营体制的改革。

2004年8月，北京石油撤消了区县石油公司，成立六大专业中心，建立了“专业化经营、扁平化管理”和“一级管理，一级核算”的经营管理体制。

一级管理、一级核算的经营管理体制改革，实现了由分散经营、多级管理向一级管理和专业化经营管理的转变。经营的专业化、管理的扁平化，极大增强了公司的核心竞争力，北京石油由此驶入了快速、可持续发展的高速路。

“有一个庙就得有住持，烧香摆贡，少一个庙少好多费用。这样一竿子戳到底，核算起来撒汤漏水的少了，公司的效益逐年增长。”史延为说。

曾涛对于这一经营管理体制进行了这样的诠释：“作为城市型公司，北京石油的经营管理体制避免了之前的条块分割。垂直型经营管理体制的好处在于，一是比较扁平，二是比较专业，减少了交叉管理、多头管理的负面效果。”

新的经营管理体制带来了效益的提升，推行之初却面临着巨大的压力。

16个区县公司的经理和副经理一夜之间由处级、副处级领导变成了普通职工，全部都要重新参加竞聘，70多个人最后只能有50多个胜出。王会军当时是顺义区的经理，硕士研究生学历，在改革的大潮中也成了普通职工。但凭着自己的实力，他成功竞聘为商客中心的营业部主任。经过几年的历练，如今他又当上了书记。千淘万漉，终得见金子的闪亮。

然而，改革无止境，时代始终处于不断的变化之中，为适应新情况企业又要开始新的变革。加油站网络的稳定性一直是北京石油考虑的重要课题，580多座加油站中所有权属于北京石油的只有90座。面对日益激烈的竞争压力，北京石油将继续改革创新之路。

追寻黄金比例

当张冬英递过来一张“北京石油企业管理创新成果明细”时，记者一时没有反应过来，上面密密麻麻地记录了2009年到2014年企业管理成果的获奖情况。作为北京石油商业客户中心副经理兼副书记，她曾在企业管理处工作了6年。其间，她见证了企业管理从粗放向精细转变的全部过程，以及由此带来的经营业绩的提升。

“2007年，北京石油组建了企业管理处，提出基层建设、基本功训练和基础工作为内容的三基建设，形成企业自我完善机制和管理执行机制。”张冬英说，“这一管理提升为公司创效1000多万元。”

为了将精细管理做得更加深入，北京石油开始向台塑学习。“以前，我们管理制度都是流于口头。学习台塑后，逐渐向文本化管理迈进，建立基础管理制度规范和统一的业务操作手册。”张冬英补充说。

送油到田间，社会责任大如天。 摄影/高 君

时间来到2011年。随着信息技术的迅猛发展，信息化管理成为北京石油追求的目标。他们积极开发制度信息系统，实现OA系统和ERP系统的有效集成，全面提升管理效率，创效70多万元。这一系统获得了中国石化集团公司管理创新成果二等奖。

2009年到2014年，像这样大大小小的管理创新成果奖北京石油共获得了十四项。究竟是什么原因使得北京石油在管理上不断创新？

在张冬英看来，北京石油频出管理创新成果的最大原因是市场环境的逼迫。“加油站网络不稳定，为了完成零售的增长目标，我们只能苦心孤诣，在管理招数上下功夫。”

她认为，管理的最大阻碍在于如何寻找到经营和管理的黄金比例。管理需要控制风险，而经营在某种程度上要释放风险。只有把业务做大做强，管理做精细，风险才能够得到有效控制。

上帝总是青睐努力的人。企业管理精细化方面的孜孜以求，给北京石油带来了诸多荣誉。2014年，北京石油的服务质量管理体系获得ISO9000认证。这是石化系统首家服务质量管理体系。该体系将服务标准量化，每项服务都有参照标准和考核标准，从而保证服务质量。

“传统的服务业做得好，也是因为服务标准化、流程化，我们原来也有标准但不成体系，现在有了服务质量体系，可以保证公司从综合管理部门、专业管理中心一直到基层服务架构和服务体系的标准化和流程化。”零售中心党委书记武炜表示。

如何才能保证服务质量？

2014年以前，公司主要考核指标为约束指标和经济指标，对综合管理部门的考核很难落到实处。2015年，公司增加了工作目标和服务指标的考核。

上到班子成员，下到一线员工，全员所有岗位的工作质量、工作业绩都将纳入绩效考核平台，并作为绩效工资分配、评先评优、人事调整和加强培训的依据。此举激发了员工活力、释放了潜力。

和服务质量管理体系同时诞生的还有油品质量管理体系。加强油品数质量管理则是未来努力的方向。

作为北京石油公司三大责任部门，经营部门、仓储部门和质检部门，既要相互配合又要相互制约，确保油品100%合格。针对未来的新业务，它们制定完善非油品、气、电的数质量管理办法，进一步降低油品移动全过程损耗管理，甚至合资公司经营商品的也同样要纳入数质量管理体系中。

此外，2015年，公司作为中国石化总部ERP大集中项目的第一批推广企业，将于2015年7月1日正式上线。ERP大集中项目是一项系统工程，实施难度较大。为加强项目组织领导，公司成立了项目领导小组、项目管理组及模块专业组，统筹安排。

按照总部统一部署，目前已进入现场实施阶段。北京石油将以大集中为契机，搭建高度集中集成的经营管理平台，不断增强企业经营管控与标准化管理水平，为公司实现高质量、可持续发展提供有力保障。

打通人才成长渠道

65年的老企业，为什么能够保持创新的活力？

北京石油的便利店琳琅满目。 摄影/胡庆明

“创新和人才的培养机制有很大关系。我们这几年高素质人才成长非常快。从中高级人才的数量来看，呈几何数据增长，而且都很年轻。”曾涛没有掩饰自己的骄傲。

北京石油具有全日制大专以上学历水平的职工有450余人。其中，走上助理级以上领导岗位的有56名，占大学生总数的12.47%；“80、90”后大学生员工有373人，占大学生人数的83.1%。

截至目前，公司处级干部中本科以上学历人员比例占77.1%，40岁以下干部比例占到47.0%，60后干部比例占到85.5%。显然，大学生员工已经成为公司中坚。公司人才年轻化的趋势凸显。

是什么原因造就了这一人才年轻化的趋势？

这要从北京石油人才结构的变化说起。

北京石油初期的员工主要由三部分组成，一是复转军人，二是1979年从东北插队回来的知青，三是正常招进来的普通工人。这三部分人组成了北京石油的职工群体。从2000年开始，为了提高人员素质，北京石油开始大规模招聘应届大学生。

此后，每年约有四五十个大学生补充进北京石油的人才系统中。15年下来，随着这四五百个大学生的充实，北京石油员工的文化结构和年龄结构发生了巨大的变化，现在提任的处长都是本科以上学历，而且越来越年轻。

“人才年轻化不是人为设计的，而是内外因叠加形成的。首先，北京石油的经营压力非常大，需要能干事、想干事的人儿。其次，公司的领导有一个很好的理念，人才的提拔和晋升不论资排辈，只要有能力，就有机会。”曾涛说。

为解决人才成长的“独木桥”、“天花板”问题，近年来北京石油通过不断完善机制，出台了《一般管理人员考评实施细则》和《专业技术人员管理办法》等制度，为经营管理人员搭建了8档21级的职业发展通道，为专业技术人员搭建了4档11级的职业发展通道，为技能操作人员搭建了6档10级的职业发展通道，鼓励多方位成长成才。

这些烦琐的数字在现任十里河加油站站长的吕锦叶看来却十分亲切。正是这些数字搭建起来的晋升通道让她以三年的时间坐上了站长的位置。

吕锦叶是一位普通的劳务工，刚到加油站时做了一名加油员。由于踏实肯干，一个月后她通过了五项技能考试，竞聘当上了结账员。这一晋升极大地激发了她上进的决心。加油站所有的工作，她都一一尝试，为事业成长攒足了经验。功夫不负有心人。后来通过考试竞聘，她进入了后备站长的行列。由于出色的表现，在不到一个月的时间里她成功竞聘做了站长。这时距她来公司刚刚过了三年时间。

“我觉得自己一路走来很顺利，自己希望能过上更好的生活努力地工作，公司也给我们铺好了向上走的路。只要肯上进，任何人都可以实现自己的心愿。”吕锦叶笑着说。

吕锦叶两次晋升都只有一个月的时间。正是这种职业发展通道，让有才能的人可以冲破时间、身份的局限，走上胜任的岗位。

对此，北京石油工龄最长的老员工史延为感慨颇深：“北京石油是一个很开放、公正的平台，只要肯努力就会有所成。我就是一个绝对的草根，从一个小电工干到目前的位置。”

公平的晋升环境给公司的发展注入了新的活力，创造了实际的效益。

公司商业客户中心的大学生客户经理比例达到40%。他们兼具传统销售经验和现代营销知识，创新了橇装站模式、集团合作模式、管理输出模式等营销模式，使得销售实现了坐商到行商的转变，并由送货上门发展到到家服务，油品直销量从2006年月均8万吨到现在的15万吨左右。

像爱家一样爱公司

嘀嘀嘀……

晚上十一点半，吕锦叶的手机突然响了。职业的敏感让她猜想到电话应该跟加油站有关系。

“站长，我不想干了，我已经订好了明天回家的车票。”不出所料，电话是加油员杜斌斌打来的：他要辞职。当吕锦叶追问原因时，杜斌斌只说家里有事，不肯多言。吕锦叶感觉事情没有那么简单，劝杜斌斌不要冲动，有事第二天面谈。

吕锦叶第二天一早就来到加油站等着杜斌斌。经过一番长谈，杜斌斌打消了辞职的念头。

此后吕锦叶经常找杜斌斌谈话，并以自己的例子鼓励他努力工作。杜斌斌也发生了明显的变化，工作变积极了，经常主动跟顾客交流，只要有精力站里的活儿都会去做。2014年，在销售公司举行的民兵训练项目中，他被评选为“优秀士兵”，个人的销售业绩连续几个月在站里位列第一。

“刚来站里我很不适应，感觉自己孤身一人在这儿特别孤单，当时就一心想走。本来以为跟站长说一声就行了，反正公司又不怕招不到人。没想到站长把我叫去给我讲了好多道理。这是我之前从没遇到过的。”杜斌斌说起当时的情景很动情。

“加油站就是个小家庭，我就是家长。我总觉得对每个孩子都负有责任。我也特别享受他们有什么事都找我说说，能解决的就解决，暂时不能解决的就一起想办法。”吕锦叶笑着说。

2014年8月中国石化销售公司提出“家文化”建设，实际上在此之前“把员工当家人”的观念就已深入北京石油的企业文化中。北京石油成立了以一把手为核心的“家文化”建设领导小组，公司总经理和党委书记亲自挂帅，分管副总各司其责，各部门负责人纷纷参与其中。

在北京这么一个寸土寸金的地方，有一部分加油站没有食堂和宿舍，员工的吃住成了大难题。为解决员工的吃住问题，北京石油开展了“五小工程”建设，在城区加油站集中的工家庄地区修建了新的员工食堂，配备了专业厨具和设备，聘请了专业厨师合理设计每天膳食，规划送餐路线，用移动餐车解决了日坛、东大桥、平安里等6个网点100余名一线员工的午餐和晚餐。其他加油站也都通过就近合伙和与周围单位合作的方式解决了员工的吃饭问题。对于没有宿舍的加油站，公司通过外租62套民房，为城区450余名一线员工找到了住处。

解决了基本的吃住问题后，公司为员工建了健身房、阅读室等活动场所。为缓解员工的想家情绪，加油站还装上了电脑，让员工可以与家人视频聊天。

像杜斌斌一样最终留在加油站的不在少数。2014年，北京石油员工流失率同比降低6.89%，员工满意度不断提高；在销售公司组织的年度客户满意度调查评比和“加油站综合服务提升年”评比中均名列第一，经营业绩稳步提升。

“北京石油以‘家文化’理念汇聚人心，引导员工关注企业经营管理，集中精力干好本职，充分激发了员工创造、创新和创优的热情，为公司发展奠定了坚实的群众基础。”董事长、党委书记刘雄华说。

责任编辑：侯瑞宁

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