为什么金珍君不能救李宁？

钱卫

互联网时代，传统行业的竞争格局被颠覆，各种商业模式层出不穷。市场被一次次细分，曾经忠实的顾客变得花心和挑剔，曾经的销售英雄也一筹莫展，再无当年雄风。于是很多老板吃惊的发现，企业一旦陷入滑坡，能够挽救企业的高管人才真是一将难求。

在最近服饰行业高管流动潮中，关于李宁公司金珍君卸任代理行政总裁的消息格外引人关注。

两年前，金珍君以TPG的身份带领多名高管接手李宁公司，与李宁先生一起拯救摇摇欲坠的公司，曾被李宁公司的员工称为“救世主”。

接手李宁后，金珍君采用了完全不同于张志勇的手段进行改革。自上任起，他更换了大部分管理层，而新的团队拥有丰富的管理和国际化背景。与此同时，他还对零售渠道进行改革，力求做到快速反应。

但是金珍君没能在李宁公司上演奇迹，面对继续亏损的业绩以及看不到前景的未来，他不得不出局。

金珍君的履历的确辉煌：曾供职于麦肯锡咨询公司波士顿办公室，戴尔韩国公司总经理，TPG（中国）合伙人及董事总经理，带领TPG团队入主达芙妮，广汇集团执行董事兼CEO，带领TPG团队入主李宁公司。骄人的业绩还包括令达芙妮从制造型企业转型为零售型企业，令广汇集团重塑商业模式，找到了销售以外的生意增长点。

金珍君的履历符合国内众多老板对高管人才的认定标准：外籍人士、外资企业高管背景，以及显著的业绩。

但这也恰恰是国内老板们对高管人才认识和选择的误区。

曾几何时，国内大型企业开始青睐外籍或港台背景人士，而国内很多中小型企业则把在国内合资企业的管理工作经历列为首选标准。

然而，如此表面化的抉择标准带来的结果确是让大多数老板们失望。

事实上，企业对高管人才的认知不应该如此肤浅。在人才战略中，对高管人才的评估要进行详尽的分析，这也是健康的人才观所决定的专业标准。

金珍君虽然履历辉煌，但并不代表他是一位经验丰富、业绩斐然的品牌管理者。

作为戴尔韩国公司总经理，他曾是戴尔区域市场的销售管理者；在广汇集团，他是汽车销售代理商而非品牌商；入主达芙妮，使其从制造型企业转型为零售型企业，但他并没有令达芙妮成为真正的品牌商，这也是达芙妮后来一直保持高库存、频繁牺牲利润率打折的主要原因。

因此，金珍君并没有突出的职业优势去拯救李宁，因为李宁公司的管理核心是系统化的品牌管理而不仅仅是销售运营管理。

以《拯救天使金珍君效应渐显》这篇新闻报道来分析金珍君在李宁公司的表现：“金珍君入主李宁公司后首先进行渠道变革和人事调整，但是也有一个整体性计划，即在6-12个月内，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题；1-2年内改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩同公司在内地市场的地位；2-4年着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。”

金珍君的这套计划是从渠道人手，进而供应链和产品，然后才是“业务模式”的战略规划，如此本末倒置，我甚至有点怀疑文章的描述是否属实。

“在金珍君看来，一个成功的零售消费企业以下三个关键点攸关生死：品牌、产品和供应链。”

这样的观点说明金珍君缺少品牌管理的系统性思维，将品牌和产品、供应链割裂看待。

而其后的描述也证实了这一判断：“在金珍君的参与下，李宁公司制定了渠道效率、品牌与产品、营运能力、业务模式改革四大策略。其中业务模式更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验。”

四大策略的明显问题就是看不到相互间的关联性，而业务模式的描述也很抽象，一个品牌型企业以零售和消费者为导向就是所谓的业务模式？

“李宁公司就此明确了其专业体育的品牌定位。”这一句才是重点，虽然文章没有说清楚新品牌定位的制定过程，但是品牌重新定位是李宁品牌战略规划和商业模式重塑的核心工作。

但接下来的内容更令人吃惊：“金珍君认为中国市场最大的机会在于中端市场，以运动为核心，做出有性价比的产品，这才是李宁品牌之于大众的意义。为了重振渠道，李宁、金珍君与董事会一起制定回购金额高达18亿元的渠道复兴计划，该计划意在支持经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流。”

将李宁品牌定位成专业体育用品品牌我比较认同（“90后李宁”则过于草率），因为品牌创始人是专业运动员，品牌具备专业的DNA和市场基础，但是金珍君相应的市场和渠道策略并没有给予这个品牌定位以支持，进而形成独特完整的商业模式，而针对大众市场的规模化渠道策略，对目标市场的细分也过于笼统和传统，已经不符合互联网时代个性化的消费需求。在互联网渠道迅猛发展的环境下还巨额投资实体渠道，更是缺乏系统性、前瞻性战略判断的行为。

金珍君在李宁公司的变革亮点是渠道把控力、高效供应链和精细化管理体系，毋容置疑，金珍君是优秀的高管人才。

不过，李宁公司真正需要的是复合型、具备战略性和系统性思维的人才来统领变革。在服饰行业整体滑坡的2014年，这样的高管人才十分稀缺。

近两年来服饰行业高管离职和空降频繁，这种现象显然是由于高管人才缺乏而导致的高流动性，如果深层次地分析还将折射出以下关键问题：对高管人才的评估标准，以及企业如何留住高管人才。

在企业的实际运用中，人才战略总是容易陷入空泛和边缘化。一些人才战略著作把人资管理的基本知识和方法论上升到人才战略的高度也误导了很多企业。实际上，国内大多数企业并没有清晰的人才战略。

人才战略的本质是人才观、人才机制和企业文化。人才观决定人才标准、人才机制决定能否满足人才的物质需要和发展空间，而企业文化则决定能否满足人才的精神需求。

很多老板认为HRD有责任在高管人才的评估上尽到专业职能，实际上，如果企业没有清晰的人才战略和人才观，就无法制定出专业的、易于操作的高端人才标准。这属于老板和核心管理层的重要职能，不是HRD一个人就能够肩负的。

人才观是最值得企业老总们潜心研究的课题，只有建立健康的人才观，才不至于被“是否有行业经验”“是否外籍或港台人士”“是否有外资企业背景”等传统的人才观所局限。