转型试验

季明

面对国内成本的上升，国际订单的转移，国内一些服装制造企业开始整合产业链条，加强与上游行业企业的互动与协作，加强产品研发、设计创新力度，服装生产加工模式向智能化、模块化、数字化方向发展，提升市场反应速度，吸引了众多国际订单回流。

“近几个月，订单量明显比以前有所增加，只是要多花一些心思在挑选订单上。”福建晋江万泉河服饰有限公司负责人陈莹莹告诉记者。

为了让企业更好地适用现阶段的订单情况，陈莹莹坦言，“粗放式的管理已无法适应企业的发展。‘构建精益团队，提升产品研发，做到无缝的客户服务已是现今万泉河发展的重点所在。”

福建著龙服装有限公司副总经理郭志军也表示，企业持续发展要订单还要有利润。为此，著龙在产品上，不仅加大研发的投入，同时积极与品牌供应商进行衔接，为企业接到性价比高的订单做铺垫。同时从工厂制造链的每一个细节入手，力求做到挖潜降耗。

东蒙集团是温州一家ODM服装企业，最近公司董事长池慧杰也—直在考虑自身转型升级的问题。

池慧杰告诉记者，国际惯例服装品牌都是“从高往低走”，依托品牌的价值，实现市场扩张。而服装工厂却是“从低往高走”，因为成本总是在不断增加。因此，品牌与工厂之间便形成对立，而品牌拥有更多话语权。

为此，东蒙将生产企业和贸易相结合，将温州作为贸易总部，为品牌提供一系列产品解决方案，而把生产再外包给自己的合作伙伴。除此以外，则是开设精品集成店。

和东蒙一样，百纳威实业有限公司也采取代加工和创品牌两条腿走路。据公司董事长温小燕介绍，2010年，抓住国内没有较大的童装品牌这个契机，开始创建自己的童装品牌硕士猫。“目前硕士猫在国内已有100多家门店，利润也比过去做加工要多。”

在维持原有主打市场的同时，不少出口企业在2013年也把目光瞄准了新兴市场。

“在我们看来，欧美市场回暖仍不是很明显，试探性地开拓一些新兴市场还是很有必要的。”晋江市七彩狐服装织造有限公司相关负责人钟瑞春告诉记者，“目前，我们公司正在有针对性地开拓迪拜、南非、南美等一些国家”。

显然，当前无论对于服装零售品牌企业，还是制造企业，转型已经成为主旋律。

“面对国际国内复杂多变的经济环境，日益激烈的市场竞争，中国服装行业价值创新步伐不断加快，转型升级全面提速，整个产业呈现出创新发展的新态势”，在2013中国服装大会上中国服装协会常务副会长陈大鹏表示。

二次创业

“对于森马，2013年是转折、调整年，2014年将是一个改变年。”邱光和明确地告诉记者，他把2014年定位为归零、聚力、跨越。

他简单解释说，所谓“归零”就是卸下包袱，放下之前的成功、失败、烦恼与压力，重新爆发出创业的激情；“聚力”则是指将展开大系统大平台作战，即品类多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齐下，多条腿走路；最终通过变革创新，实现质的“跨越”，当然也包括数量上业绩的增长。

邱光和认为，无论是行业，还是公司，都到了改变的时候了。

邱光和坦言现在企业确实遭遇一些发展中的瓶颈，不过他并没有把导致这一困境的原因全部归结于外部因素。

“我认为外部因素大概占30%至40%，内部因素占60%至70%。之所以这么说，是因为2008年那么大的风波森马还是实现40%以上的增长，说明我们当时的产品研发和定位符合消费者行为习惯。现在出现困难，说明我们的产品开发或者说结构出现了问题，这个一定要检讨”，邱光和说。

正如森马集团董事长助理赵小波所言，现在的市场不是确不确定的问题，而是企业必须变革。

最近两年，高库存暴露了服装行业弊病，这种弊病则引发了邱光和的危机意识，进一步让其重新燃起二次创业的激情。目前，森马正在经历着一场由内而外的大变革，曾经引以为豪的虚拟经营模式正在改变，曾经沉浸于自创品牌也开始逐步走向外延并购。

而早在2006年，九牧王就提出所谓的“半山腰改革”，就是在企业处于获利最好的上升时期进行改革，保证有足够的资金和利润去尝试。

为此，九牧王成立了战略管理部门，确保公司的资源集中在一个焦点上并开始积极在国际舞台上寻找合作，同时对产品结构、品牌战略、人力资源结构以及管理理念上进行调整和变革，使得原有的平台得到进一步加固。

“过去的两年，可以说是服装行业较为苦难的两年，宏观经济的不景气导致了市场整体萧条，积压的库存引发剧烈的价格战，全行业进入了调整期。”战狼世家男装董事长施海容告诉记者，战狼世家男装于2012年投入一百多万引进全新的ERP分销系统。“规范公司内部营运管理，从流程化、数据化、制度化等方面优化内部管理及提高工作效率。”

在施海容看来，此举开启了公司信息化及数据化管理，有利于终端销售信息真实掌控，从而优化产品研发。

而在2014年的新发展规划中，后台的互联网化也是战狼世家男装的一项重要工程。“未来，我们的实体店会员、网站会员、微会员数据均将打通，实现客流、信息流、物流、资金流的有效融合。”

在美邦，公司从2012年开始启动对应策略，面对各方的压力，逐步完成了从组织变革、供应链优化、产品创新和体验店铺的重塑等一系列变革。2013年底推出新科技材料产品“新能量科技绒”之后，又在30天内连续在全国推出6家新概念体验型店铺。

创意升级

“目前，雅戈尔正从一家生产营销型企业向品牌型企业转型。”雅戈尔集团董事长李如成告诉记者，公司还在考虑更高层次的产业升级，要从技术密集型向艺术创意型企业转身，把雅戈尔从服装工厂转型打造为“创意创造的文化艺术世界”。

“雅戈尔不应再是跟随消费潮流，而是引领潮流、创造潮流”，李如成说。

据李如成介绍，2013年，雅戈尔加快实施服装的品牌发展战略，旗下MAYOR、YOUNGOR、GY、汉麻世家、CEO和Hart Schaffner Marx六大品牌进一步向纵深化发展，并完成了销售渠道的重新布局。雅戈尔将逐步减少毛利率低、占用资源多的OEM外销份额，公司品牌服装资产将进一步优化，服装的边际效益将进一步凸显。

李如成认为，中国的服装品牌还缺少话语权，创造引导潮流是雅戈尔下一步努力的方向。中国服装企业要奋力冲刺，要有“时不我待、舍我其谁”的历史责任感。“也正因为如此，我们应赋予服装产业新的价值、新的定位和新的诠释。”

为此，雅戈尔还专门成立了宁波雅戈尔汉文创意艺术设计有限公司，该公司的主要职能就是根据六大品牌不同的产品定位和目标消费群，来负责现有店铺的整修和未来新开店铺的整体装潢。

面对行业的迷局，太平鸟也提出服装业转型时尚创意的理念。太平鸟逐步剥离制造环节，加强设计、营销，苦练内功，研究顾客群需要，着重打造“快时尚”。

在创意的带领下，太平鸟打破了传统服装产业存在的旧理念、旧模式、旧渠道，深入转型，成绩斐然。太平鸟近年来以每年40%的强势增幅，推动传统服装行业由劳动密集型向时尚型产业转变。

“快时尚改变了传统服装产业的夕阳标签，在传统服装产业中，找到了充满想像力的新天地，让文化和思想变成生产力，让服装车间变成梦工厂”，太平鸟董事长张江平说。

目前，太平鸟拥有130多人的设计团队，每周有100多种新款面市，一年设计超过5000款，设计速度独步国内时装界。从设计师产生时尚创意到衣服穿到消费者身上，整个过程只需要约20天的时间，而国内的竞争对手，完成这一过程至少需要两个月。

现在太平鸟在国内已有1500余家店面。通过高效的管理软件，总部的每一个指令，在第一时间传达至每一个柜台，几乎同步地又把各地的销售信息反馈到总部，然后开始从设计到销售的又一个循环。而这个看似透明的“快时尚”，恰恰是太平鸟的核心竞争力所在。

为提升“快时尚”竞争力，日前，太平鸟已经入驻即将开园的宁波和丰创意广场，设立服装创意设计公司，让设计团队独立运作。

张江平表示，这有利于服装设计团队更广泛地交流和学习，激发设计师的创意灵感和创意元素的采集，产生人才集聚效应，提升品牌创意设计的价值。

而福建格林集团嗒嘀嗒品牌总监阮世陶告诉记者，继在2010年聘请了西班牙设计师团队后，2014年新年伊始，公司又再聘请了韩国设计师团队，努力使嗒嘀嗒童装做到“既有西方浪漫色彩，又有东方时尚前卫，让消费者喜欢的产品”；同时还利用集团原来的外贸优势，相继在伊朗、科威特、加拿大等国家开设专卖店。

终端体验

“2013年，很多企业都在调整，转变，不再仅仅生产服装，而是营造更多的‘文化，塑造一个品牌。”一位业内人士如此总结。

2013年，美邦对店铺风格做了较大调整，着重在店铺中导入文化内涵，如加入当地传统文化，和艺术跨界合作等，导入服务、体验功能，推出“一店一故事、一城—文化”的设计概念，如在厦门旗舰店推出“闽南风情”概念，在成都推出“宽窄巷子”概念，在杭州推出“中央车站”概念。

在周成建看来，美邦在过去18年虽然也曾做过店铺形象升级，但仅仅是在技术层面的升级，而非文化升级。在众多品牌热衷于统一店铺形象与风格时，美邦开始尝试注重体现店铺所在地的文化，以期与当地消费者产生更紧密的情感联系。未来一年内推出100家体验店，三年内完成对全国店铺的新概念升级。

“传统商业模式并没有被取代，反而会更好地为消费者提供更全面的情趣化、场景式购物体验和网购的深度互动体验”，周成建说。

无独有偶，拥有欧时力、FivePlus等多个品牌的赫基国际（香港）集团也在向“文化”方向靠拢。其今年在国内引进首家10CorsoComo概念店，该店将商业与艺术、时尚多元融合，店内除了设有时装设计、展示外，还有餐厅、咖啡店、酒吧、书店、艺术画廊等。

赫基国际集团董事局主席兼首席执行官徐字表示，引入这种概念店是因为现今消费者不仅注重商品品牌，也希望了解其背后的设计和风尚。

在升级体验的同时，美邦服饰也已经逐渐收缩了依靠规模扩张实现毛利率提升的经营方式。2013年上半年，美邦关闭了100多家直营店，直营毛利率同比提高4.2个百分点。

“高密集开店时代已经结束，行业正进入质变阶段，企业必须精耕细作才能赢得市场”，周成建表示。

同时，2013年美邦还组建新管理团队，引进更具国际化视野的高端人才，将公司组织架构由垂直的品牌事业部式向水平化职能管理转变。

2013年，美邦还宣布收回邦购网电子商务平台，全面融合实体店铺及互联网业务运营，以科技手段获取客户信息，并在互动过程中提升产品竞争力。

据悉，目前美邦主要引入了支付宝、腾讯微生活等主流互联网服务商。未来，美邦作为垂直开放性平台将与其他第三方服务商共同探索更多互联网化体验形式。

“我们要抓住这个三元一体的时代机遇，利用现有渠道资源、加盟商资源、供应商资源和品牌资产来创新转型深挖潜力，将迎来一个崭新的时代”，周成建说。