新常态下的勘察设计企业薪酬与激励策略变革

上海攀成德企业管理顾问有限公司 孙 浩

当前，大多数勘察设计行业内企业正经历着市场需求下降、竞争加剧的寒冬。鉴于过去十余年的快速发展，行业内企业的数量和从业人数已经达到相当的规模，整个行业也将必然经历其他行业经历过的“去产能”的过程。在这一过程中，必将有一批企业被市场淘汰，也将有一批企业浴火重生，变得更加强大。在市场经济的洪流里，企业生死的关键在于能否未雨绸缪并且做到快速自我变革，而企业激励机制的变革在企业总体变革中起到至关重要的作用，甚至是决定性的作用。如何对企业的激励体系进行变革，推动企业转型变革的成功，笔者建议从以下几个方面思考和行动。

关于绩效体系的调整

应该说，无论体系成熟与否，目前绝大多数企业已经建立自身的绩效管理体系，但是绩效管理的目标设计、过程管理等方面对企业的战略往往无法起到有效的支撑作用，更多的是形式大于内容，目标重在分配而非企业管理内功的提升。因此，企业更新、优化原有的绩效管理的理念与方法，实施战略绩效管理尤为重要。

战略性绩效管理体系以企业的战略目标为牵引，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标的实现。战略性绩效管理体系的主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系和绩效管理的组织保障体系。战略性绩效管理体系以战略为导向将战略目标自始至终地贯穿在绩效管理过程中，确保战略目标的达成；以价值创造、价值衡量和价值共享体现价值管理理念，通过价值共建实现价值共享；以绩效目标为导向，使每位员工都了解组织绩效的实现过程，并且使个人绩效与组织绩效相一致，在有效的战略绩效机制驱动下促进战略目标的达成。

战略性绩效管理的概念和工具并不新鲜，只是行业内的企业很少能够有效实施与应用。企业要有效实施战略性绩效管理，需要通过绘制战略地图，明确公司战略目标实现的关键要素，将公司的总体战略分解为业务战略和职能战略，再将业务战略转化为具体的经营目标，将职能战略转换为管理目标和学习发展目标。

实施战略性绩效管理时，指标体系的建立必须以企业的战略目标为导向，指标体系能够支撑企业战略目标的实现，实现从公司战略到个人岗位目标的贯通。通过建立公司平衡计分卡，确定公司的一级目标，依据战略经营单元的战略地图，建立各业务单元的平衡计分卡、职能部门平衡计分卡以及岗位平衡计分卡，在平衡计分卡的基础上建立关键绩效指标体系。

绘制战略地图并依据战略地图应用平衡积分卡提炼不同层级的关键业绩指标，这是绩效体系设计的关键。通过这一过程，各个层级的员工能够准确理解公司的战略和公司的变革策略，并转化成具体的行动目标和指标，这样才能在体系上让公司的变革策略找到落地之处。当然，体系的执行过程也同样重要，这里不做详述。

关于薪酬分配机制的优化

在过去多年市场持续快速增长的条件下，企业内部分配并未遇到十分巨大的挑战，但在市场下滑、蛋糕缩小的情况下，如何调整薪酬政策有效激励员工就成为企业高层管理者和人力资源管理部门需要认真思考的问题。凭借多年从事人力资源管理咨询的经验，笔者认为可以从薪酬政策、薪酬结构和中长期激励机制建设方面进行调整与优化。

薪酬政策的调整要以战略为导向，向公司未来的业务、公司战略发展需要的关键人才倾斜。公司要可持续发展需要有清晰的中长期战略规划，对各项业务的长期发展需要有清晰的定位。对于未来要重点发展的业务，公司要给予资源和激励政策的倾斜。笔者曾为一家冶金行业的勘察设计企业提供咨询服务，该企业传统的钢铁行业的业务持续加速萎缩，新兴的节能环保业务增长迅速，人力资源结构急需调整。企业原来的人力资源主要分布在传统的业务领域内，新兴业务板块需要大量人才。在这种情况下，我们对其原有的薪酬政策进行了调整，并辅以系统的培训学习，积极引导、激励员工从传统业务向新兴业务领域转型，以满足企业发展的需要。

薪酬结构主要包括工资、奖金、福利、长期激励等不同的类型，不同的组成部分具有明晰的导向作用，是可以充分利用的管理工具，能够发挥有效的激励作用。企业支付给员工的薪酬总额如果没有产生有效的激励作用就是无效的投入，因此需要对企业的薪酬结构及效用进行分析评估，进行相应的调整。比如笔者曾服务过的一家企业，因其国企的历史背景，企业给员工提供了很多的福利项目，每年的福利项目在薪酬总额中也占据了不小的比例，这些福利项目或是普惠全员的福利项目，而经调查员工对这些普惠的福利项目满意度并不高，更有甚者有员工不清楚具体有哪些福利项目，这些福利项目并没有发挥应有的作用；部分福利项目与员工的技术职称或行政级别密切关联，员工一旦获得相应行政级别或职称，可以一劳永逸地享受。这些项目不但不能对享受福利者有效激励，反而导致企业内部追求行政职务级别和职称评定的倾向。经过分析和测算，我们对激励效果较小的福利项目进行调整或取消，并对部分福利项目的享受条件与员工的业绩产出及职业通道建立联系，以此提高福利支出的激励效果。

随着统一公平的市场环境逐步形成，企业在高端人才的获取与保留方面越来越重要，因此行业内企业需要重视对企业关键人才的中长期激励机制的设计。对于已经上市的公众公司而言，股权激励较为常用。如苏交科为留住人才并激发核心员工的积极性，2013年即推出股票期权激励计划，向40名高管和核心人员授予股票期权；2014年底刚上市的园区设计也于2015年初推出限制性股票激励计划。而对于绝大多数未改制的国有企业而言，可以借助国家大力推进的混合所有制改造的机遇，实现对核心员工的长期激励。相对于国企的体制约束，民营企业激励相对灵活，多种长期激励工具都可以自主选择与决策。

总之，长期激励的工具多种多样，行业内企业的体制也有较大差异，企业需要根据自身情况建立适应自身的长期激励机制。

关于职业发展通道的同步优化

鉴于市场环境的变化，大部分勘察设计企业的薪酬水平增速会有所降低，甚至有不少企业的薪酬水平会因为企业的盈利水平下降而下降，如何用非物质的手段对员工进行激励就显得十分重要。勘察设计行业是专业性、技术性较强的行业，职业发展通道的实施对企业员工，尤其是技术人才的激励是十分显著的。通过定期对技术人员的能力和资格评定，对符合条件的人员进行晋升，同时提升晋升人员的薪酬待遇，以能力为导向的职业通道设计可以有效提升技术人员的稳定性和满意度；另一方面，员工职业通道的横向发展方面，可以为技术人员提供向技术管理、职能管理或市场经营方面发展的机会，多样化的发展机会也是提升员工工作积极性的重要手段。尤其对于企业薪酬总体水平有可能下降的情况下，管理者应该重视和发挥职业发展通道对员工的激励作用。

要达到在新形式下通过职业发展通道保留和激励员工的目的，具体实施时需要关注以下两点：一是职业通道设计的标准中要强调能力作为首要的因素，并制定合理的能力标准和评估流程，这样可以让能力强的员工体验到受到尊重，从而起到提升内部公平性的激励作用；其二需要注重人才培养体系和机制的建设，提供员工学习与成长的环境和平台，引导员工关注自身成长。

综上所述，在市场增长放缓或下降的经营环境下，企业通过实施战略性绩效管理，以引导促进企业实现转型提升，同时辅之以薪酬激励体系的改革及员工职业发展体系的完善作为管理保障，兼用物质激励及非物质激励手段保留及激励员工，实现企业各项变革举措的顺利落地，从而实现在行业发展处于低谷时期仍然能够生存及健康发展的目标。