概算分解动态控制在城市轨道交通工程施工中的运用

杭州市建设工程造价和投资管理办公室 杭州 310015

1 城市轨道交通工程造价概算分解管理现状

城市轨道交通工程项目技术复杂、工程体量大、建设时序长，影响造价的因素众多，导致目标管理不够清晰。所以，为了有效分解项目控制目标，实现精细化、连续性造价管理，需要一种有效的造价管理技术来对各阶段造价进行管理。根据多个项目的实践经验及对相关文献的研究，我们得到启发：基于WBS（工作分解结构）的概算分解技术可以实现连续性的造价管理。

在此次研究过程中，我们对部分实施了概算分解控制的建设单位进行了调研，发现在原先的概算分解工作实施过程中普遍存在以下问题。

1.1 分解深度不够

在实际工作中，概算分解只是将概算金额按照合同口径进行大致划分。因为合同清单子目和概算子目在工作内容上不能一一对应，就是说，没有分解到子目层面，所以合同金额与相应概算金额的对应存在偏差，不能精确地体现子目情况。

1.2 概算分解造价控制作用滞后

其一，概算分解本身的目标是制订造价控制列表，但是大型建设项目概算分解工作量非常大，在很多情况下概算分解工作尚未完成，后续的工作即已开展，致使造价控制列表的控制作用弱化。其二，在项目实施过程中，概算分解未根据项目实施进展进行动态调整，不能得到将概算分解作为一项技术方法用于造价动态控制的效果。

2 使用WBS对造价进行管理的基本方法

本文研究的WBS概算分解，是在城市轨道交通工程造价总控组织模式下，造价管理部门能连续在造价控制各阶段发挥管理作用。即随着项目实施进程，根据项目造价管理需要，实施有针对性、连续性的概算分解，并实现合同清单子目级别的深度概算分解，使概算控制目标可以反映到合同清单子目上。

WBS在城市轨道工程造价控制中的概算分解主要分为3个步骤：合同分解、概算子目分解、动态控制。其方法先是将项目按照一定规律进行合同级分解，即将项目列成可实施的合同模块；然后是根据我国造价规律进行费用子目级分解，即将投资概算子目分解到对应的合同模块中的清单子目；最后，WBS分解形成的可交付成果是按照合同口径形成的概算分解控制表，在实施过程中需及时有效填报合同清单子目完成情况，动态反映目标控制情况，对控制目标进行合理调整。

3 WBS概算分解——合同分解

所谓概算分解，是指根据批准的建设项目初步设计投资概算费用，结合建设项目实际情况，把概算费用按合同结构对建设项目进行分解。因为概算分解是按照合同口径进行费用分解的，所以须先进行合同结构分解。

在城市轨道交通工程项目中，由于专业众多、标段划分多，但发生的费用最终会落实在每个合同上。所以，以合同决定参建各方的权利、义务和所承担的工作范围及发生的费用，将策划的内容和结果以合同呈现，并将这些合同对应的造价控制任务赋予对应的项目和人员，建立造价控制责任体系，最终达到造价控制的目标。

合同分解一般考虑的主要因素有：管理界面与规模效应、工艺造价最优要求、专业要求等。在合同包划分时，具体要从以下几方面来考虑：

1）适当划分标段规模。标段如果划分过多，每一标段的金额偏小，缺乏规模效应，一方面对承包商缺乏吸引力，不会给予最合理低价报价，承包单位也不会从公司层面上对项目引起重视，调配的资源得不到集中；另一方面最后的招标工程量加大，施工界面增多，大量增加业主的管理工作，增加了管理成本。反之，标段也不宜划分过大，一方面是需要保证适当的竞争，另一方面需考虑承包商的完成能力，城市轨道交通施工，涉及到各方面数量较大的施工人员，且投入的机械设备数量众多，合理地多划分标段，可以合理分担风险。

2）标段间界面划分清晰。标段划分可以先以各站以及各区间作为重要依据，因为各站和各区间有明显的空间区分，很好划分施工界面，故合同界面比较清晰；然后，不同专业涉及到的合同主体及施工工法不同也是合同标段划分的重要依据。例如重庆轨道交通集团某项目，在盾构施工合同标段划分中，即将该合同划分与工艺造价紧密相连，其中盾构施工有一个最优单线施工距离，合同策划时，该距离就成为策划重点考虑因素。

3）根据轨道交通工程专业情况，需签订合同的主体单位会涉及到勘察设计单位、招标代理、监理、造价咨询、材料设备供应商（由建设单位提供）、土建施工、机电设备系统、装饰装修、保险等单位。若根据专业划分，总的可以划分为设计咨询服务、土建工程、机电设备系统，而土建单位又可以划分为土建主体、轨道、装饰几大类，土建单位可以根据这三大类划分合同类别，在每一类别里面再根据规模划分标段。一些专业性很强的则须独立划分合同包，如盾构、钢结构、精装修等；对质量、造价有重要影响的主要材料设备，也可独立划分合同。

合同分解完成后，即可结合设计图纸编制合同工程量清单[1]。

根据我们在部分单位的调研中了解到的情况，目前，合同立项及策划一般是由相应工程实施部门根据以往建设经验，基于方便施工管理、工艺造价最优的理念来策划合同架构的，造价管理部门一般都没有直接参与合同策划决策，而是在合同策划完成后。在实际施工中，合同策划除涉及到工艺最优造价外，还会涉及到造价界面管理，所以，造价管理部门必须全过程参与合同策划决策，其具体工作主要包括以下几项：

1）合同界面划分建议。在符合工艺的基础上，对合同中可能存在子目工作内容分离的情况进行分离建议，尽量让同一概算子目或清单子目的工作内容划分在同一个合同内，以减少施工阶段合同内容变更情况。

2）确定合同标的。先是确定合同工程量清单，然后是通过规定计价方法编制最高限价（合同标的）。一般情况下，工程量清单及最高限价可以另外委托第三方专业机构审核，由造价总控部门审核，一方面是利于造价总控部门在审核过程中对整个项目工作内容有一个更全面更深入的了解，另一方面，对整个清单子目设置可以做到更清晰，方便实施阶段子目工作内容的界面管理。所以，我们更偏向于让造价总控部门来做此工作。

3）合同条款审核。合同条款审核主要针对与造价相关的条款进行审核。此部分审核主要审核计价条款是否符合相关规范、是否便于结算、是否存在冲突。

4 WBS概算分解——概算子目分解

根据WBS原理，要素分解需编制要素编码，在我国，有比较完善的概预算体系，对费用都已经确定了统一编码，所以概算分解一开始即拥有良好的费用编码基础。

在我国，招标项目实行清单计价模式，城市轨道项目建设中形成的合同子目亦符合工程量清单计价规范子目编码规定，相应清单编码即是合同子目费用编码。根据国家清单计价规范的规定，《城市轨道交通工程工程量计算规范》编码体系为三级编码体系：第一级共14章；二级编码即为各分项里面按照不同分部设置的不同节，如路基、围护结构工程里面，据不同分部划分为土方工程、石方工程等6个分部，编码即为A1～A6，高架桥工程划分为基础工程、现浇混凝土等8个分部，编码即为B1～B8，按照此编码方法，一级编码下共设置82个分部；然后是第三级编码，第三级编码是清单编码，国家清单计价规范在编码原则上也进行了统一规定。我们实现的分解级别需达到清单子目级别的概算分解[2]。

概算分解的基本方法是根据《城市轨道交通工程设计概预算编制办法》与《城市轨道交通工程工程量计算规范》子目对应关系，将概算金额逐一分解到各清单子目上，以实现概算金额与合同金额的清单子目级一一对应、分部工程及单项工程一一对应、合同口径一一对应。

5 WBS概算分解动态控制与调整

概算分解控制，是指根据批准的建设项目初步设计投资概算，结合建设项目实际情况，按分项工程对建设项目进行分解，再相应将投资概算进行分解，编制各分项工程合同的预控金额，以在项目建设过程中实现各分项工程投资动态平衡、项目总投资不突破投资概算的投资控制管理活动。概算控制过程包括对预控金额、合同金额、实际金额、可机动资金、结算金额等5个环节进行控制。这5个环节也是我们概算分解控制中的主要要素。

概算分解动态控制全过程包含以下4个阶段：合同策划阶段、交易阶段、施工阶段、竣工阶段。不同阶段需及时完善概算分解明细及概算分解投资控制表[3,4]。

5.1 合同策划阶段

合同策划完成后，要根据合同界面将概算进行分解，形成初步的概算分解表，此时应将概算分解表中每个合同对应的概算金额或者对应概算金额下降一定比例后，作为编制工程量清单和招标限价的控制目标。在此阶段，因为工程量清单还没有形成，所以部分子目划分可能会存在较大偏差，需在后面的分解中进行调整。

5.2 交易阶段

交易阶段是在已完成工程量清单及最高限价编制的前提下，在此阶段，需及时将概算子目按照合同工程量清单子目口径进行分解，形成概算子目和工程量清单子目费用对应。在此过程中，最大的问题是子目对应关系，有可能存在不能一一对应情况，此时，需认真研究概算子目工作内容描述与工程量清单子目及清单子目中对应的定额子目的工作内容描述，再划分子目，对于部分子目一时无法清晰划分的，必须记录现在的分解情况，以便后续调整。

此阶段概算分解完成后，需对比概算及限价差距较大的子目，并形成对比分析报告，寻找差距原因。通过寻找原因，对设计概算和最高限价编制的合理性进行对比论证。

在交易阶段的概算分解，很重要的对比是投标价、预算价、概算价三者之间的差异，尤其是投标价差异，这是判断投标人是否合理理解合同工作内容和是否采用了不平衡报价的重要依据，差异大的很有可能是以后最容易发生变更或索赔的合同，应该在合同签订前就进行谈判或者作为重要风险控制目标进行监控。

通过这种子目级别的概算分解得到的合同造价控制列表，与传统的合同造价控制列表相比，使得控制目标更加细化，也让管理层能更清晰看出每部分与概算的对应关系，从而更明确控制的重点及难点。

5.3 施工阶段

合同签订后即将进入施工阶段，施工阶段的控制目标非常明确，即合同造价控制。而这一阶段的概算分解动态控制重要的工作是根据实施过程中每个子目的实际情况对原来概算分解形成的目标进行调整。

首先是将预估结算金额与概算分解金额进行对比，即施工完成的实际产值金额与新增或变更金额之和与概算金额对比，实时反映是否存在局部超概或整体超概情况，形成报警子目标，以方便及时做出纠偏措施。

其次是将与前期概算分解子目对应不清楚的情况，根据实际施工情况进行调整。此阶段的概算分解，可以很好地将目标的变化反映出来，而且使得超概分析变得快捷明了，也让管理层可以很快看出哪部分即将达到预警，及早做出应对措施，使得造价控制工作更加主动。

清单子目和工艺做法相关，不同的工艺流程对应的清单子目不同，所以，分概工作的重点就是根据项目实际实施情况，不断完善分概表中的子目及工程量，做到动态、及时地反映工程造价变化关系。

5.4 竣工阶段

竣工阶段的概算分解，是将竣工金额与对应概算子目对比分析，此阶段的概算分解是反映建设项目是否会整体超概的重要环节，并分析超概明细情况，为后续概算调整及超概原因分析提供基础数据。

竣工阶段还有一项重要的工作就是概算归类，根据概算分解反推，将竣工结算金额对应子目归纳到对应概算子目中，概算归类对于概算口径分析局部超概提供基础数据。

竣工结算阶段的概算分解及归类的另外一个重要作用是便于指标积累。根据概算和合同口径分别进行指标统计，对以后线路建设设计概算和合同目标制订提供最直接的参考依据。

6 结语

概算分解是将概算、合同、实际施工联系起来的纽带，且通过概算分解与合同分解，可以得到最终的合同造价清单，合同主体可以明确每份合同的控制目标，共同完成工程造价控制工作，其过程可以明显地反映实施过程中的造价变动与控制情况，是估算、概算、预算、合同价、结算价高度统一的保证，可实时检验造价是否可控，亦可实现造价管理连续性的要求。

本文中提到的WBS概算分解各阶段实施要点的实现，是基于总控组织模式正常运行、造价管理部门全程参与各阶段造价管理的前提。