分析精益管理在电力工程项目中的应用

郑建国

（中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司 湖南长沙 410000）

1 电力工程管理中常用管理模式

1.1 传统的项目管理模式

传统的管理模式通用性强、应用面广、规避风险和减少投资成本等优点，不足之处是项目周期长、管理费用高、容易出现项目纠纷等。

1.2 建筑工程管理方式

在电力工程中，也常在用建筑工程的管理模式，即在项目开始时，委托人雇佣经验丰富的咨询人员，对项目的设计以及施工管理进行咨询。利用委托人以及受托人的项目经理，进行合作，共同形成项目的联合小组。合作对项目的规划设计以及施工共同开展，以及对项目负责。在对项目的分项工程进行设计并完成之后，开始对外进行招标，所以这样的管理方式简单且周期相当短，并且其风险相对较小，收益较其他方式块，但是这样的管理方式使得整体承包的费用相对较高。

1.3 项目承包模式

该模式是对项目委托人，聘请专业的项目管理公司开展整体项目的管理工作，或者是对项目进行分阶段的管理以及服务。项目承包商所参与的程度不同，其职责范围也不同，具备相当的灵活性。这样的管理模式同样具备其特点：①其主体工程以及项目中的重点任务进行委托给承包商。②对整体项目的管理水平将较为稳定。③对项目的程序进行了优化，使得项目成本得以降低。

1.4 设计、采购、建造模式

20世纪80年代美国创新了这种模式，该模式在工程承包市场得到了广泛应用，特别适合于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。

在这种管理模式中委托方的主要任务是对竣工的项目进行验收，承包商承担了工程大部分风险。在实际工作中，如果委托方委托项目管理公司作为代表，对项目工程的设计、采购到施工进行全面管理。

2 电力工程项目管理中存在的主要问题

2.1 公司协调能力差

在整个电力工程项目运行进程中，每个阶段的施工都离不开合作和相互协调。在业务管理和成本掌控环节中，承包公司没有发挥出关键性作用，这对于分包方施工质量提高的监督和制约没有产生实际效益。因此，承办方承担起重责的同时，也应该承担起一定的义务和责任。当从起点到终端，每个环节都实现协调之后，才能发挥主管能动性作用。众所周知，承办方在项目工程施工中有着穿针引线作用，统筹项目全局发展。就承办方而言，企业内部的电力工程施工和设计部门都没有完好联合起来，没有发挥出应有的责任。包含财务部、业务部以及工程管理部，他们简单根据自己的职责完成每日工作，没有实际意义上的相互合作，相互沟通。

2.2 工程实施中仍然存在违规操作

在工程施工结束，进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后，统一向用户收取工程余款和向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。但是再实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作。此外，在项目施工过程中，管理人员试图阻挠工程监理人员工作，子项目中工程监理徒有形式。

3 电力工程实施精益管理的措施

3.1 财务成本管理精益化

精益化管理思想认定，想要充分拉动客户的消费需求，避免生产、施工、管理中出现不必要的浪费。那么，资金的投入应该是满足客户需求的，是客户价值量评价之后的结果。一旦不满足客户需求的工程量，实质上是没有施工价值而言的。电力工程管理层面，管理者理当明确电力用户需求。当经过考量之后，做好采购、策划以及设计工作。每一个环节都根据客户需求确定，在实施中不断根据客户需求改变，借助客户的评价来修改工程。拉动客户需求，使得精益化管理落实到位。选择实时的方式进行成本控制，方便管理人员及时掌握成本费用花费情况，结合同类型项目工程施工经验。制定出科学的能源消耗标准，从机械消耗、人工消耗和材料消耗等方面着手。

3.2 项目工程管理精益化

（1）在项目管理中导入比较法。每个项目工程实施的内外环境存在差异，如果按照某种固定模式进行项目管理，除了降低工程实施进度外，而且还会提高工程施工费用和降低管理效率。因此，必须结合项目环境，因地制宜灵活地选择项目管理模式。

（2）在项目管理中融合工程监理。工程监理介入电力项目工程全过程，除了监理所承担的分内工作外，还帮助项目管理人员识别项目管理中的核心问题，对项目施工进行技术指导。将工程监理转化为项目管理中的一个重要环节，提升项目工程施工质量和管理水平。因此，在实践工作中，项目管理人员必须以合同、组织等多元化手段支持监理工作，将监理工作制度落到试图，实现项目管理与工程监理有效融合。

3.3 人力资源管理精益化

当企业执行了精益化管理，企业的人文精神特别丰富，将员工当成社会人，在工作中实现自我价值，实现自我管理。单位只是一个团队，它给予每个员工发展的机会，重视员工。企业的核心为员工发展，给员工创造出良好的发展环境，让员工得到提升。企业在发展中，也会制定出目标，对员工进行引导，点燃员工工作激情。在施工分单位，电机维修项目部门都会从企业内部挑选人员，组建维修队伍。这能增加员工的收入，还能固定每个人的收入。企业承接的工作，主要分为两种：①生产；②非生产。还有一部分是无法根据自己的职能来确定的项目，这部分项目需要分类处理，在总额上做好外源控制，建立起奖罚制度，这能利于人力资源管理工作启动。电力企业首先要建立人与人之间的信任，管理层和普通员工之间的生产合作才会更加融洽。员工的责任感才会提高，充分发挥自身的技能和精力，为企业生产更多的价值。

4 结语

提升电力工程管理水平贯穿电力发展历程长河，这将决定了电力工程项目管理模式创新历史性。引用精益化管理模式，不仅能降低消费支出，节约成本，最大程度的使用资源，提高企业经济建设，还能提高企业管理水平，提高企业经济效益，实现项目工程建设发展。

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