七星该不该做小型连锁养老院？

“在小型开放式养老机构的商业模式还有待验证的情况下，可以先确定一个示范项目，集中七星的力量将这个项目做好。再全面铺开，考虑连锁经营。”

随着中国养老服务社会化进程的推进，像七星这样愿意探索和创新养老服务模式，希望通过细分市场切入蓝海的企业越来越多，由此遇到的困惑也非常典型。

七星一路从养老机构编外人员整体派遣，到向机构输出管理，再到承建公办民营项目基本较为顺利，也积累了丰富的项目实施和管理经验。目前七星希望引入外部投资人，建设100张床左右的社区嵌入型养老服务机构，提供居家、日间照护和机构托养的多元化服务，满足社区老人照护的服务需求。但出于对融资风险和人才持续供给能力这两方面的担忧，管理团队内部出现了分歧。

首先，我觉得社区嵌入型小型养老服务机构的连锁模式有其内在合理性。从政策层面看，国家主导的“9073”的养老服务规划，未来中国老人的主要养老方式是社区型和居家型，这种养老服务模式很符合国家的政策方向。其次，资本的引入有利于项目布局和快速发展，七星现有的项目外包管理能力和行业经验，加上资本推动，能以相对轻资产的方式快速前进；同时资本的引入也符合“35号文件”的精神。最后，立足社区的养老方式符合中国老人的养老习惯，在让老人不远离自己原有生活环境的前提下，提供完善的养老服务，因此该商业模式具有政策给力和市场基础牢固的特质。

但任何新模式的尝试都会存在未知风险，七星当然也会面临很多挑战。

首先，在项目赢利点设计、市场接受程度、成本控制等方面将有许多未知，因此导致项目赢利能力和回报周期存在不确定性。七星现在经营的项目，或多或少依赖人脉关系，并以政府项目居多。如果现计划引入资本，连锁经营，势必将自己推入更加商业化的环境中。不论引入资本有多么善意和公益，从本质上讲，资本必定是逐利的。所以一旦项目的中长期赢利能力受到质疑，运营方将承受巨大压力。

其次，之前七星经营的项目类型多是“单个型”。现在计划走连锁化道路，意味着七星现有的管理能力和管理体系将接受非常大的考验。如何建立合理的组织架构来有效管理整个机构，如何制定统一的监管和人员激励体制，如何整合资源，将连锁机构的规模效应发挥到最大程度等等，都是七星管理团队需要考虑的问题。

目前，中国养老服务商业化的大幕刚刚拉开，养老从业人员的素质参差不齐。就像汪凯和何勇担心的那样，项目一旦启动，必定会存在从基本护理员到中高层管理人员的招聘、培养和留驻等一系列难题。

但是新模式的尝试必定伴随着挑战和风险。也许看不到困难比能看到问题更加可怕。所以我建议七星应该合理规划，大胆尝试。方法总会比困难多，七星可以从以下几方面去探索：

连锁经营并不意味着在初期就同时开发三到五个项目，特别是在目前这种小型开放式养老机构的商业模式还有待验证的情况下，可以先确定一个示范项目，集中七星的力量将这个项目做好。矫正财务模型中的参数，锻炼服务实施和管理队伍面对新型模式的经营能力，同时培养后备力量。在第一个机构获得阶段性成功后，再全面铺开，考虑连锁经营。这样，一方面资金投入相对较小，风险可控；另一方面，可将新模式中遇到的挑战分散解决，先考虑经营，再考虑连锁。

除了合理把握节奏，稳健前进。还应做好与利益相关方（stakeholder）的沟通交流。养老服务毕竟带有社会福利性质，政府有监管责任和扶持义务。所以加强与政府的沟通，争取获得最大支持，前期将有利于项目上马，后期将有利于机构平稳运行。对于投资方，明确项目风险，制订明晰的项目计划，充分协作。以书面且有法律效力的形式确定双方的责任和义务，可以避免何勇担心的资金风险，也利于双方的长期合作。

我认为养老服务产业的本质是基于老人生活质量（QOL）和尊严重建的数据化服务。因此对于这样既有院内长期照护对象，也有日间照料中心，还有居家服务投送的较为复杂的服务运营构架，以及未来连锁经营中所需要的资源综合调配、信息交换和记录等需求，七星应该在项目启动阶段就考虑借助新兴科技手段，使用智能化养老项目管理系统，调配资源。这将利于信息对称、集中和及时响应，为下一步复制连锁机构探索可行路径。另外，也可以通过利用先进的传感器技术，持续监测老人日常生活活动能力（ADL）损伤，并在此基础上，由传统的“老人主动请求，服务被动响应”，转变成“服务主动响应，老人被动请求”，从而实现“一切以老人为中心”的养老服务理念，提高照护服务品质和人力资源利用效率，这也将在一定程度上缓解专业人才的压力。

再有，无论七星是否进军社区嵌入型小型连锁养老机构市场，都应该从现在开始建立完善的从护理员到中高层管理人才的培育体系，以满足业务发展需要。

总之，我认为企业在发展过程中，总是会遇到各种挑战，能够接受挑战、解决问题，就能抓住机遇。

“管理层在战略方向上的不统一，实质成为七星下一步发展的最大困扰。所谓‘以道御术，道不明，术无意。”

读罢掩卷，脑海里仍是王文水昂扬澎湃的神情和马不停蹄的身影，忽然想起有人说过，如果你以宗教般的虔诚与热恋般的激情去做一件事，肯定能成功，而且能创造奇迹。七星进入养老产业较早，形成了一定的品牌实力，又赶上国家宏观政策的重大利好，未来期许着实无限。

七星现在的情况，有机遇，也有危机，有积累，也有短板，不过也许首先要在战略定位上再斟酌一番。面临空前的产业优良环境、投资热点，是迅速复制连锁、抢滩布局？还是深化模式、完善项目？或是两者并行？稳定的资金流、适岗充足的人力都是很有挑战的关键因素。到底怎么走，如何走？王文水希望借助外力快速做成连锁养老机构，而另外两位创始人更倾向于再续能量、静待时机。管理层在战略方向上的不统一，实质成为七星下一步发展的最大困扰。所谓“以道御术”，道不明，术无意。

我个人觉得，如果王文水认为郝先生的投资和连锁经营是很好的选择，那么可以与两位创业伙伴一起再约郝先生，这样大家讨论的背景信息和出发点就会趋向一致，做出的战略也较符合实际情况。有个清晰的规划，达成统一共识，在纷繁复杂的市场中，方向明确，资源聚拢，形成“激光”效应，抓住先机，重拳出击，事半功倍。endprint

如今社会老龄化早已成为世界关注的焦点，中国作为即将突破2亿老年人口的国家面临的局面更是严峻。然而在一个人们的生活方式以前所未有的速度发生翻天覆地变化的时代，养老像所有社会问题一样，单纯依靠政府、商业、社会组织三者中的任何一个都无法最终解决，即便简单的部门协作也不能满足，亟待一种创新模式来有效应对。社会创新强调面向特定社会问题，通过整合各种资源（包括载体组织形态与驱动力量），提出一种优质的解决方案。而在社会创新的过程中，社会企业就是一个很有意思的概念和实践。

社会企业既不是传统的企业，也不是一般意义上的社会组织，它是用商业的方式解决社会问题，用极具竞争力的产品和服务从市场获得利润支持自身的可持续性发展，进而创造社会价值，推动社会进步。基于其“跨界”的特质，它既可以拥有企业自我造血的能力，又能受到政府特殊政策与社会资源的支持。无论是否真的要做一个社会企业，了解其特点都是大有裨益的，即了无边界地“整合资源”。

跨界整合资源不但是战略也是方法，比如任何一个机构要想持续良性发展，非常有竞争力的产品和服务是必需的。对于七星，除了标准的企业化运作以及传统的护理岗位以外，还可以借鉴现代社会服务领域“社工”的角色。社工比较擅长提供专业化的社会服务，并坚持“优势视角”和“助人自助”的理念，能最大化地挖掘受众的根本需求，较之单向性、技术性提供服务，将更有效、更标准、更容易评估、更可复制。以社工+志愿者+专业人士联动的架构，不但会形成核心服务的差异化竞争，更为未来实现连锁战略提供专业保障。

企业的市场化运营与社工的专业化社会服务相结合，有很多不错的案例。位于美国亚利桑那州的太阳城，是一座拥有16万名55岁以上老年人的“超级养老院”，规模仍在扩大，其针对不同经济条件和差异性需求，提供豪华、普通与免费等一系列可选择方式，运营成本完全依靠自身收益来支付。

总之，养老服务是一项长期的工作，需要重视老人的社会属性，让其有归属感，基于其实际内在需求提供有针对性的有效服务，无论是经济效益还是社会效益都会很明显。

“问题的真正症结所在是王文水和他的伙伴们对社会企业的理解还不够透彻。”

七星算是赶上好时候了。养老在中国已经成为了一个重大的社会问题。当然，海内外的民间资本也闻到了其中的商机，力争在这服务于“夕阳红”人群的朝阳产业中夺得先发优势。七星有着丰富的行业管理和运营经验，建立了不错的用户口碑和品牌美誉度。从“草根”起步的发展经历更让其充分接地气，而这是商业成功至关重要的因素。七星似乎顺理成章地应该成为养老服务业快速发展潮流中的弄潮儿，这当然也是港商郝先生想投资七星，将其打造成为小型连锁养老机构领头羊的关键原因。

在这样的大背景下我们不难理解案例中王文水对于这一光明愿景的兴奋，也不难理解当合作伙伴们对此顾虑重重和反应冷淡时王文水的失望与困惑。合作伙伴们的顾虑自然不无道理。资金和人员的需求，尤其是专业养老服务和管理人员的短缺，是不可忽视的风险。王文水试图从商机的“机不可失，失不再来”和创业需要勇气与胆识这两个方面来说服他的小伙伴们，但是效果不理想。这是因为从在商言商的角度来看，王文水并没有令人信服地说明为什么成功是靠谱的，而风险是可控的。

其实，问题的真正症结所在是王文水和他的伙伴们对社会企业的理解还不够透彻。社会企业有“社会”和“企业”两个层面的属性。就“企业” 属性而言，资金、成本、管理、人事、利润等是主要考量的因素，这与做一般的企业没有什么区别。而就“社会”属性而言，公益、和谐、稳定、政府等则是考量的关键词。王文水及其伙伴们的问题是对“企业”属性考虑得较为充分，而对“社会”属性考虑得不足。从社会属性的角度出发，在中国人口老龄化趋势扩大的背景下，社区化的小型连锁养老机构必然会得到政府的支持。老年人的福祉事关千家万户的幸福和社会稳定。所以当七星的小型连锁养老机构建成和全面铺开后，如果有一时的资金周转困难，能够得到政府和社会的帮助是可以预见的。很难想象政府和社会能看着七星的资金链断裂，老人们无家可归而坐视不救。同时，我们也可以预想政府和社会会加速通过教育投入和职业培训等方式鼓励专业养老服务人才的培养工作。因此，七星对资金和人员的顾虑应该不会成为未来成功的大障碍。

不过社会企业的社会属性也让高额利润或暴利，至少是长期的高额利润率，变得非常不可能。所以，面对相对不高的利润率，企业总规模对降低成本和提升总利润就显得尤为重要。为此，七星应力求在短时间内建立起足够多的社区养老点，从而成为行业的领头羊，并用这一规模效应作为对潜在的后来竞争对手的阻遏。在这一时点上，郝先生的投资来得正是时候。

俗话说“事在人为”，而对于养老服务业这一朝阳产业则更是“势在人为”。只要抓住了老龄化和国家社会对此关注的大势，七星必然大有可为。王文水和他的团队所展现的创业精神和务实态度，也让我们相信七星的“人为”能够执行到位。最后需要强调的是，一个社会企业的成功，与企业家的社会情怀和使命感也有很强的关联。所以，七星的团队成员确实应该体验一回“奇妙的暗室之旅”，从郝先生那里先学一下成功做好一家社会企业的可赞态度。有了这样的情怀和态度，七星一定能顺势而为，把这个面向“夕阳红”的朝阳产业做得红红火火。endprint