东芝跨文化营销中的战略联盟知识转化

□樊逸群

（江西财经大学 江西 南昌 330013）

东芝跨文化营销中的战略联盟知识转化

□樊逸群

（江西财经大学 江西 南昌 330013）

近年来，在电子制造业竞争日趋激烈和国家政策导向的双重影响下，单一企业的能力无法满足多元文化市场营销的需要；另一方面，在知识更新换代速度极快和信息爆炸的今天，单一企业的知识占有量也无法应对企业本身的发展。因此，通过构建企业战略联盟，加快知识转化进程，对于一个企业进行跨文化营销就显得极为重要。

企业战略联盟；跨文化营销；知识转化

1 文献回顾

1.1 国内研究现状

我国对于企业战略联盟定义为：两个或两个以上的经济体出于达成特定的战略标的物而进行的所有分摊风损，分享利好的非短期的联盟协议条约。关于企业战略联盟的起源，陈耀认为，其最早的源头应当是在日本金融界和公司界中的合资经营浪潮，从中孕育出了企业战略联盟的萌芽；对企业战略联盟知识转移效率的分析。企业战略联盟已演变成企业战略发展的必经阶段，并成为当代企业提升核心竞争力的重要手段。

1.2 国外研究现状

企业战略联盟作为一种从国外引进的理念，西方学者对于其研究更是多种多样。科尼（2009）谈到，在西方经济中，技术创新扮演着一个重要的角色，但技术创新拥有高风险率，包括组织本身资源缺乏，在最终市场缺乏创新荣誉等在内的“创新负担”，进而欧洲面临着创新悖论。出于解决这种“创新负担”，企业战略联盟知识转化应运而生。

2 企业战略联盟知识转化的优势

2.1 东芝企业战略联盟背景

东芝在日本国内外的电子产品市场中都占有很高份额，然而这些荣誉和市场的获得不仅仅是靠其本身的研发和营销获得的，更多的是通过与大量知名企业的构建企业战略联盟，进行知识转化，进而以此为基础开展跨文化战略营销。1939年经过芝浦制作所和东京电气株式会社相互兼并而成，由此，东芝开始了公司历史上首次的企业战略联盟。之后，收购其他公司快速扩张，通过与这些公司构建战略联盟，东芝的知识转化效率大为提升，其各方位的竞争力也随之提升，并由此进军国际市场，开始了跨文化营销的进程。

2.2 形成规模效应，获得竞争优势

企业加入战略联盟后，通过联盟合作引起一系列的产能效应，形成联盟内部的经济规模协同效应。这种建立在企业之间以提升自身竞争力为目的的商业产能集群对各成员竞争力提升主要体现在低层次竞争力上。由于联盟内部的知识转化，企业通过新技术和大量资源提升竞争力，随着经济规模协同效应深化，战略联盟对企业的中层次竞争力影响扩大，主要体现在降低企业运营风险上。当战略联盟发展到一定阶段，伴生的企业产能集群开始密集化，企业的高层次竞争力得到发展。通过前几个阶段积累，企业的竞争优势日趋成熟，为企业创新奠定基础。

3 企业战略联盟知识转化的潜在风险与问题

3.1 联盟内部竞争行为

企业战略联盟属于多人有限合作博弈，参加企业战略联盟的企业属于局中人，联盟设定一个战略A是整体联盟最佳方案，在全体局中人遵守这一战略的情况下，联盟利益最大化，即实现纳什均衡。而这种纳什均衡在联盟内部永远无法实现，因为纳什均衡属于非合作博弈即联盟内部没有约束力协议。然而，由于违背最佳战略即整体收益降低，联盟内部各企业为追逐自身利益最大化，开始内部竞争。

3.2 知识壁垒

对于知识的保护易形成知识壁垒，知识转化可能会面临来自知识基础等方面的不同导致的多方位阻碍。这种类型的知识壁垒对于缺乏先进技术并依赖于其他大企业的中小型企业无疑是极为严格的考验。

4 完善企业战略联盟知识转化的建议

4.1 开展多元战略联盟的知识转化

许多跨国公司通过开展多元战略联盟来避免联盟内部的投机行为和竞争带来的风险。东芝认为企业战略联盟的形式与策略应当是多种多样的，针对不同合作伙伴，不同领域采取不同的战略。90年代初东芝与GE合作，之后与IBM的合作使得东芝成为全球最大的笔记本彩屏显示器的供应商。企业的发展不能限于单一的发展，而是应当通过不同合作创造价值来促进自身发展，只有通过多头多层次的知识转化，才会提升竞争力。

4.2 平衡保护主义与开放主义

保护主义与开放主义本身就是两个矛盾体，保护主义意味着保障企业利益也意味着封闭的发展环境与技术壁垒；开放主义意味着开放的市场与全新的技术，也意味着自身知识技术流失与受其他成员企业控制的可能性。

1004-7026（2015）09-0096-01

F274

A

10.16675/j.cnki.cn14-1065/f.2015.09.65

樊逸群（1992—），男，汉族，江西南昌市人，学生，会计专业硕士在读，单位：江西财经大学会计学院，研究方向：公司理财。