责任中心视角下高职院校教学部门绩效管理体系设计

廖仲达

(淮南联合大学经济系安徽淮南232038)

责任中心视角下高职院校教学部门绩效管理体系设计

廖仲达

(淮南联合大学经济系安徽淮南232038)

本文以责任中心的管理理念为基础，将高职院校内部组成部门划分为资源配置中心、成果中心和辅助中心，分别对应学校管理层、教学部门和职能部门。在深入分析各中心功能定位及运作关系的基础上，运用平衡记分卡将院校层面的战略目标转化为教学部门可操作的绩效指标体系。

绩效管理；责任中心；高职院校；教学部门

社会系统学派的创始人巴纳德认为组织平衡由三个方面构成，一是外部平衡，也就是组织目标与外部环境的适应程度以及目标的实现程度；二是组织内部平衡，也就是组织向成员提供的诱因与成员对组织所做贡献之间的平衡；三是由于组织内外因素不断发生变化，导致“平衡—不平衡—平衡”的往复运动，被称为动态平衡[1]。平衡理论研究组织的生存和发展问题，向我们揭示任何组织都必须关注自身行为绩效，因为绩效定义的就是目标实现的程度和水平，所以没有绩效就没有平衡。

作为与社会经济发展联系最为紧密的教育类型，高职院校的核心功能是培养技能型人才，但愈演愈烈的毕业生就业难题表明这一目标的绩效水平远未达到社会的期待。建立科学有效的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的杠杆作用，是推动高职院校实现动态平衡的必然选择。绩效可从组织、部门和个人三个层面进行衡量，高职院校层面的绩效管理，属于作为委托人的政府或者投资方的管理范畴，而研究教师个人层面绩效管理的成果也比较丰富，因此本文仅讨论部门层面的绩效管理问题。

1．责任中心视角下教学部门的功能定位

1.1 高职院校各责任中心的功能定位

责任中心是组织内部承担一定责任，同时享有一定权利的实体单元，它是分权管理理念的产物。责任中心具有三个方面的特征，首先它是一个责权利相结合的实体，其次它具有承担责任的条件，再次它的责任和权利均是其自身可控的[2]。高职院校的组织架构由三个部分组成，分别是学校管理层、职能部门和教学部门。学校管理层通过控制资源的流向和使用效率来实现自身使命，称之为资源配置中心；职能部门属于管理层在某一业务领域的参谋和助手，负责向其提供信息咨询、政策建议等，同时也对与之平行的教学部门提供业务指导和服务支撑，称之为辅助中心；教学部门是学校人才培养、科学研究和社会服务等目标实现的直接载体，其根本职责是通过资产运作实现产出的最大化，称之为成果中心。

1.2 责任中心运行机制

运行机制指的是各责任中心协同作用实现组织目标的过程，反应彼此之间的权利义务关系。资源配置中心负责战略规划和资源分配，是成果中心和辅助中心的绩效管理主体。资源配置中心通过对自身战略任务进行分解，设定成果中心的绩效目标并配置相应的资源，各成果中心以目标为导向独立运营，一个运行周期后，资源配置中心对成果中心的业绩进行考核评价，考评结果作为下一周期资源分配以及薪酬、奖惩、晋升、培训等人事决策的依据。在资源配置中心和成果中心互动作用的过程中，辅助中心负责信息咨询、政策建议、业务指导、服务保障等工作，下面重点讨论成果中心的绩效管理问题。

2.基于责任中心理念的教学部门绩效考核指标体系设计

2.1 指标体系设计原则

绩效考核指标体系的设计应遵循科学的原则和方法，以期客观公正地衡量考核对象的投入水平和业绩成果。（1）主体可控原则。影响绩效的因素包括两个方面：一是主观的能力和动机，二是客观环境和机会。前者属于主体可控因素，后者属于主体不可控因素，不可控因素不应纳入考核范围；（2）指标量化原则。考核指标从性质上可以分为行为指标、结果指标、状态指标以及否决指标等不同类型，行为指标衡量的是考核对象的动作行为，比如迟到、早退等，该类指标可以通过计算行为动作出现的频度来进行量化；结果指标考核的是行为产生的效果，比如毕业生就业率，它等于应届毕业生中已就业人数与毕业生总数的比例，本身就是数量化的；状态指标反映的是对象在某个时点的截面，比如2015年7月31日某系师资队伍职称结构，该类指标应该考核期初期末两个时点的增减量，否则没有意义。总之所有绩效考核指标都应该是具体可衡量的，描述性指标不具有客观性；（3）战略导向原则。绩效管理的根本目的在于通过发挥绩效的杠杆作用，将组织个体的行为导向实现集体目标的轨道，因此考核指标的设计以学校战略为导向，绩效管理只是实现战略目标的工具；（4）关键绩效指标（KPI）原则，即根据“二八”原理的要求，突出关键的少数，防止因为追求面面俱到而分散资源。具体到考核指标体系的设计上：一是指标数量不宜太多，避免眉毛胡子一把抓，课题组认为根据当前的战略侧重，每一层面选择3-5个关键点较为合适；二是在指标权重的分配上要突出重点，对战略目标贡献大的绩效因子赋予较大的权数，各指标之间要能够有效区分。

2.2 基于平衡记分卡设计的教学部门绩效指标体系

上世纪90年代初，美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿提出平衡记分卡[3]，发展到现在已经成为非常成熟的战略性绩效管理工具，也已经广泛应用于政府及公益性组织。平衡记分卡从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度设计绩效考核指标，把战略目标转化为可以操作的具体行动，实现内部与外部、过程与结构、长期与短期的平衡。与企业不同，高职院校的财务动机比较模糊，不构成其行为的关键驱动因子。基于这点考虑，在教学部门绩效考核指标体系中，把财务指标作为驱动因素置于基础位置，而将衡量最终成果的客户指标置于最上层。

2.3 指标体系说明

教学部门考核指标体系由财务、学习、流程和客户四个层面指标构成，在逻辑关系上互为因果。（1）财务指标是基础，财务资源投入的多寡、渠道来源的多样化程度以及使用的效率，决定了教学部门可利用的资源总量，最终影响客户层面指标的表现；（2）学习层面的指标体现教学部门的软实力，反应人力资本的素质、被激励水平、部门的资源整合能力等；（3）教学部门的重点工作流程包括专业建设、教学过程管理以及教学质量监控三个方面。专业建设是核心，教学过程管理属于常规性工作，教学质量监控是人才培养工作的控制环节；（4）教学部门的客户一般包括用人单位、学生及学生家长、合作服务单位等，因此可以将毕业生就业率、用人单位满意度、学生满意度、社会美誉度以及合作单位满意度等作为客户层面的指标，这也是教学部门的成果指标。

3.构建绩效管理闭环系统

战略性绩效管理由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用四个环节构成[4]，各环节首尾相连，不可偏废，共同形成完整的闭环回馈系统。

（1）绩效计划制定，即根据成果中心的功能定位和学校战略目标分解的情况，确定考核周期内教学部门的绩效任务，绩效双方（学校和教学部门）就指标内涵进行充分沟通，在协商一致的基础上签订绩效协议。然后教学部门履行协议约定，而学校分配资源并监督协议的执行。制定绩效计划本质上就是双方达成绩效契约的过程，它既是绩效管理全过程的起点，也是后续各环节工作开展的基础和依据。

（2）绩效辅导和沟通。在绩效计划执行的过程中，资源配置中心应根据监测到的实际情况，对成果中心进行指导和帮助，努力创造有利于绩效目标实现的环境。各辅助中心应完整规范地收集整理日常绩效信息，供决策参考。信息是一切决策的基础，建立健全有效的绩效信息管理系统是实施战略性绩效管理的前提条件。

（3）绩效考核评价，也就是对绩效计划的完成情况进行分析评价，并做出绩效优劣的客观判断，是绩效管理的关键环节，一般包括考核者、被考核者、考核周期、考核量表、考核方式、考核结论等具体要素。其中考核指标体系的建立是关键中的关键，成果中心的考核者是资源配置中心而不是各辅助中心，实际操作过程中应对决策信息的传递流程予以充分关注，防止出现辅助中心的角色错位。

（4）考核结果应用。“没有应用，就没有考核”，深刻的表达了考核结果应用对于绩效管理的重要性。首先，考核者应就考评结果与被考核者进行客观坦率的沟通，帮助被考核者分析绩效不足的原因，共同探讨改进措施；其次，必须在考评结果和资源分配、绩效薪酬、人事调整等其他管理系统之间建立紧密相关性，形成闭环回路，从而保证绩效管理杠杆作用的发挥。

4.结语

绩效管理是高职院校实现战略目标的重要工具，绩效管理目标的实现需要高层领导持续有力的推动，需要所有成员达成共识并围绕战略实现协同化，需要科学系统的设计和规范严谨的操作。

［1］巴纳德（美）著,王永贵译.经理人员的职能[M].机械工业出版社, 2007,01．

［2］周铃钞.基于责任中心的美国高校财务管理理论与实践[J].经济研究导刊，2014,04:160-162.

［3］Kaplan RS，David Norton，The Balanced Scorecard-measuresthatdrive performance [J].Harvard Business Review，1992（Jan/Feb）.

［4］齐力,程卓蕾,刘文斌.战略绩效管理理论与实践[M].南京:江苏教育出版社, 2010,07.

Design of performance management system in Higher Vocational Colleges from the perspective of responsibility center

Liao Zhong-da

(Department of Economics,Huainan Union University Anhui Huainan 232001)

This paper takes the management idea of responsibility center as the foundation,divides the internal components of Higher Vocational Colleges into the resource distribution center,the result center and the auxiliary center,which are corresponding to the school management,teaching and functional departments.On the basis of in-depth analysis of the functional location and operation of the central function,using the Balanced Scorecard to transform the strategic objectives of the college level into the performance index system of the teaching department.

Performance management;Responsibility center;Higher vocational colleges;Teaching department

G647

A

2095-7327（2015）-08-0140-02

淮南联合大学课题《高职高专院校绩效管理系统应用研究》（项目编号WYB1001）。

廖仲达(1978—)，男，安徽安庆人，淮南联合大学经济系讲师，硕士，研究方向为公共管理，人力资源管理。