广西华银铝业：浴火重生 书写传奇

广西华银铝业有限公司虽然是新企业，但经过八年的艰苦创业，历经波折与起伏，战胜了一个又一个困难，到如今各项工作均取得了令人惊羡的业绩。华银铝业带给业界的惊奇，源之置于死地而后生的奋起，源于脱胎换骨般的华丽升级，更源于新一届领导班子“为股东多创利、为员工多造福、为社会多尽责”的崇高使命和责任。

从南宁出发，汽车辗转在桂西南的崇山峻岭之中，四个小时之后，记者来到位于广西壮族自治区德保县的广西华银铝业有限公司。这家企业投入运行至今虽然仅八年，但却经历了其他企业难以想象的起伏与波折，从一度全线停产，到今天生产、经营、管理、文化、利润均取得了令人惊羡的业绩。华银铝业带给业界的惊奇，源之置于死地而后生的奋起，源于脱胎换骨般的华丽升级，更源于新一届领导班子“为股东多创利、为员工多造福、为社会多尽责”的崇高使命和责任。在不变不行的现实忧患中，在义无反顾的自我提升中，华银铝业在桂西南大地书写了一部凤凰涅槃的传奇。

生死抉择

2015年7月31日，由广西区、百色市、靖西县和德保县环保部门组成的验收组来到华银铝业，通过听取汇报、查阅资料、现场观摩，对该公司热电厂脱硫脱硝、灰渣场、动力厂煤气脱硫、氧化铝厂赤泥压滤车间、赤泥堆场等环保设施及环保措施运行情况进行了现场查看和核实论证。华银铝业扎实有效的环保整改工作赢得了验收组成员的一致认可，验收组组长广西区环保厅副厅长黎敏还现场作诗，高度赞赏华银铝业团队不负重托，“打了一场漂亮的翻身仗”。

公司总经理、党委副书记刘永刚

公司党委书记、副总经理唐咸历为优秀共青团员颁奖

俯瞰公司全景

8月13日，自治区环境保护厅下发批复文件，同意华银铝业年产160万吨氧化铝一期工程竣工环保通过验收。这一刻，华银铝业的干部员工足足等了三年。

2012年5月，华银铝业一度因为环保问题全线停产，面临着生死存亡的抉择。

那天是5月26日，华银铝业位于靖西县的龙山排泥库发生泄漏。“根据《建设项目环境保护管理条例》相关规定，责令你公司年产160万吨氧化铝项目一期工程停止生产”，2012年8月16日，环保部一纸处罚决定，将华银铝业的氧化铝项目叫停。

因环保事故而全线停产，华银铝业从产销两旺一下子滑到谷底，一种痛苦压抑的情绪堵在每个人的胸口。公司名誉受损，社会各界质疑，企业内部人心惶惶，员工看不到希望，辞职率飙升，部分中层干部也纷纷寻找后路，整支队伍士气低落，迷茫和无助笼罩着企业。

而此时，位于广西百色平果的中国铝业广西分公司办公楼内，党委书记刘永刚正站在506室窗前，望着厂大门出神。过去一年，公司党委“1126641”的党建工作措施取得了一系列卓有成效的业绩。

正当刘永刚兴致勃勃地筹划新一年的工作安排时，一纸调令传来，要他去掌舵广西华银铝业。

东方欲待破晓。

临危受命的刘永刚，面对眼前的景象——企业怎么办？员工怎么办？如何给股东一个交代？而另一边，公司全体干部员工和社会各界翘首以盼，希望新一届领导班子带领企业早日脱离困境，迎来晨曦。

锻造队伍

上任伊始，巨大的压力让刘永刚彻夜难眠。

2013年3月的董事会上，根据预测，在氧化铝2500元/吨的价格前提下，预计华银铝业全年要亏损6个亿。

这样的结果董事会当然不能接受。当即提出两个要求，一是尽快复产，扭亏为盈；二是年产160万吨的任务必须完成。“当时，生产现场很多基础条件不具备，我没有选择，只有顶着压力迎难而上。”刘永刚回忆说。

公司技能比武

次日，以刘永刚为首的新一届领导班子迅速召开会议，贯彻落实董事会精神。会议达成一致共识，决定分三步走，彻底摆脱困境。

——第一步，尽快处理企地关系。刘永刚带着班子成员逐一走访地方党委政府和环保部、华南督查中心、区环保厅等部门，真诚表态，取得了政府部门的理解和支持。

——第二步，尽快治理排泥库。从哪里倒下，就从哪里站起来。华银铝业花费了5000多万元的费用，按照广西区政府的治理方案，夜以继日地整改完善。2013年3月20日，华银铝业提前20天完成了排泥库治理任务，并于整改完毕当天通过了现场验收。

——第三步，尽快恢复生产。在处理好地方关系、取得理解，并完成排泥库的整改后，华银铝业迅速恢复生产，五条生产线逐一恢复运行。

成功复产，只是万里长征走完了第一步。在刘永刚看来，抓好队伍建设成了复产之后的当务之急。

公司夜景

刘永刚认为，一个企业的最小生产单元是班组，员工的根基作用是企业生产运行的“牛鼻子”，要打造一支素质过硬、士气高昂的队伍，首先必须抓住这个“牛鼻子”。

很快，“五好班组”、“三带头员工”的劳动竞赛在全公司轰轰烈烈地开展起来。

为打造一支纪律严明、素质过硬的员工队伍，华银铝业提出了“员工行为准则”，包括“四禁止四遵守三增长”（四禁止：禁止沾毒、禁止参赌、禁止偷盗、禁止入黑；四遵守：即严格遵守“三纪”——劳动纪律、工艺纪律、工作纪律；严格遵守安全及作业规程；严格遵守各项规章制度；自觉遵守“三德”——职业道德、社会公德、家庭美德。三增长：增长知识、增长技能、增长才干）等。在实施过程中，以奖励为主，奖励范围宽、幅度大，而处罚则变为辅助手段。

正在作业的一线员工

我们把镜头转向一年之后。2014年7月16日，该公司氧化铝厂第二季度班组建设竞赛活动总结表彰会举行，沉降车间甲班值班长唐超从氧化铝厂厂长程好德手中接过“优秀班长”奖金信封，这是他第二次获得“优秀班长”荣誉称号。

唐超仅仅是众多“优秀班长”的代表。一年多来，华银铝业先后制定了基础工作、安全生产、设备管理、生产管理、绩效管理、现场7S与可视化管理等九个方面的班组建设竞赛活动内容，并配套有相应的考核办法。经过一段时期的整顿，全公司12个单位、237个班组、2800余名一线员工的工作面貌发生了天翻地覆的变化，也取得了实打实的业绩。

班组面貌发生巨变之后，华银铝业开始将工作重点转向中层干部，实施了中层干部的排序考核和科级干部的选竞聘。部分二级单位的干部全体“起立”，重新竞聘，一批新生力量开始走上领导岗位，一大批企业急需的人才得以留住。人心稳了，职责清了，干劲有了，曾经不正常的辞职现象得以有效扼制，一支作风正、业务精、懂协作、会管理的干部队伍活跃在各个管理岗位上。

说到党员队伍建设，华银铝业党委书记、副总经理唐咸历如数家珍，他说：“党员队伍是华银铝业的主力军，我们通过开展争做‘四优’共产党员活动，造就出一支经得起困难和风险考验的党员队伍。”

唐咸历说，华银铝业除了每年对先进基层党组织、优秀共产党员和优秀党务工作者进行评比表彰之外，还定期邀请百色市委党校、广投党委领导来公司上党课，教育广大党员认清形势，明确重任，坚定信念，为华银铝业的华丽升级不懈努力。在荣誉榜上，记者看到，三年来，该公司的基层党组织相继荣获了广西投资集团等股东颁发的荣誉，一大批优秀共产党员先后获得各级党委的表彰奖励。

要想马儿跑得快，就给马儿多吃草。在员工待遇上，华银铝业不吝付出。随着产量复产，华银铝业逐步恢复奖金，当月算出账，当月把奖金发放到员工手上，并找专业公司承包食堂，改善员工伙食，同时，为一线员工增加劳保品配备，安排两年一次的体检和一年一次的特殊工种体检等。

由于历史原因，华银铝业曾经出现提职不提薪、同岗不同酬等现象，造成重重矛盾。为了彻底解决这个瓶颈，经深思熟虑之后，华银铝业决定重新编写岗位工资，并暂时设置保留工资，计划每年减掉20%，用五年时间彻底消化掉保留工资，如今已推行了两年。包装岗位的部分临时工工资过高，员工们议论纷纷，华银铝业改变了这个岗位不合理的薪酬待遇，又减去了这个岗位的定员。

众所周知，触动个人利益的改革最难实施。但是，不改革又存在“同岗不同酬”的矛盾。最终，华银铝业顶着压力，坚决推行下去。经过核减，包装岗位一年可节约160万元的工资费用。刘永刚告诉记者：“这不仅是钱的问题，而是解决了一些岗位不合理的薪酬，杜绝了很多矛盾源，只有解决好苦乐不均，创造公平竞争的环境，才能把广大干部员工的积极性和主观能动性调动起来。”

安全生产知识宣讲

与此同时，华银铝业对员工队伍、干部队伍、党员队伍实施“业绩+360度”的全覆盖考核。如今，一支讲效益、讲效率、讲责任、讲执行力的干部员工队伍已经锻造成功，他们在各个岗位上为华银铝业的“蝶变”起到了关键作用。

持续改进

经历了脱胎换骨般的磨难，华银铝业起死回生了，在艰难和困境中，队伍稳定了，失落的人心重新得以凝聚，接下来，摆在华银铝业领导班子面前的重要事情，就是——抓管理，降成本，因为，任何时刻，成本都是企业的生命线。

在过去很长一段时期内，华银铝业疏于成本考核，吃大锅饭，搞平均主义。新一届领导班子意识到，成本考核既是生存的现实需求，更是企业提高核心竞争力、大步前行的必然选择。在重新制定成本考核体系时，华银铝业有四个原则性要求：一是内容全覆盖，二是可操作性强，三是宽严有度，四是以激励为主，惩罚为辅。

今年7月，在该公司持续改进工作总结表彰会上，刘永刚开宗明义：“持续改进是保障生产经营目标的重要举措，是创利之源，是强企之道，是成才之举。”在这一时期，在华银铝业各个岗位、各个环节，“持续改进”成了热议的词汇。

优化皮带运行、降低铝土矿分析成本、提高焙烧炉供电系统可靠性……一个个好点子带来一笔笔好收益。“通过试验摸索，确定烟煤、进口褐煤、本地褐煤的经济燃烧配比，得出数据，根据市场煤种单价的变化，实现多燃用单价低的煤种，降低锅炉燃煤采购成本，向市场要效益。”该公司曾算过一笔账，如此改造可使锅炉燃煤性价比达到最高，减少生产成本，年化效益达到1900万元。

在该公司众多持续改进项目中，热电厂“三台锅炉带五条氧化铝生产线”项目也是创效最明显的项目。原来，该公司对五台锅炉采取“用四备一”的方式，满足年产160万吨氧化铝的需要。后来随着氧化铝生产工艺指标的不断优化，用汽量大幅降低，年产200万吨氧化铝运行4台锅炉，每台锅炉的平均负荷降至155至160蒸吨，锅炉热效率低，能源消耗不经济。而“三台锅炉带五条氧化铝生产线”项目通过平稳用汽、保证入炉煤热值和高灰熔点、稳定燃烧、确保不结焦、正常稳定发电等措施，彻底解决了锅炉热效率低的问题，有效降低能耗。该项目的实施，可使锅炉产汽标煤单耗降低8千克标准煤每吨，年节煤约8万吨，折合5万吨标准煤，经济效益达4500万元。

所有一切工作都围绕着降成本来进行。华银铝业全体员工通过口头述说、微信平台、持续改进建议箱和公司内网邮箱，共同提出各类改进建议，做到全员关注生产、关注设备、关注成本，形成持续改进建议逐级上报，形成了良性的互动。

德保县特殊教育学校的学生到公司参观

“我们在持续改进方面实行三级管理，三类评价，”说到这里，刘永刚起身从文件柜里拿出一本册子，“我们出了一本持续改进的案例手册，图文并茂地指出了持续改进的作用、目的、方法、效果。”刘永刚接着解释说：“持续改进其实很简单，就是找出问题来，解决问题，让大家从全方位、多角度来找问题，我们搞了一个顶层设计，实行车间级、分厂级、公司级的三级管理，同时实施挖潜增效类、解决问题类、优化管理类的三类评价。大家认为，成本考核体系抓到点子上了，起到的杠杆作用很大。我举一个优化管理类的例子吧，现在铁路停时费一项每年可节约200万元。这完全是个管理问题，现在，我们能做到哪天进几车煤都完全可以控制。公司开展持续改进经历了‘启动、发动、主动’三个阶段，现在已经深入人心，成为干部员工工作内容的一部分。”

记者得到的数据显示，从2013年8月至2014年底，华银铝业共收到持续改进建议2209条，创效8629万元。从实施成本考核至今，该公司每季度压一次成本，取得了明显的成效：2013年年底与年初相比，现金成本降了421元/吨，降幅23.7%，完全成本降了869元/吨，降幅31.5%。华银铝业捧上的沉甸甸的果实得到了董事会的嘉奖。

现在，华银铝业成本考核实行旬分析、月考核、季调整，已成为常态化、规范化。

文化落地

企业若土，文化是根。

当初，刘永刚曾经为公司员工赌博现象严重、偷盗现象严重而头疼不已，员工因赌博欠高利贷卖掉房子或到处躲债的例子很多。他上任伊始，立刻就如何建设一支纪律严明、素质过硬的优秀员工队伍提出了个人的看法：“以‘四禁止’‘四遵守’‘三增长’为标准，建立一支纪律严明、素质过硬的优秀员工队伍。”而这个抓手，就是企业文化。

为确保公司企业文化建设工作得到有效开展，2013年6月初，华银铝业成立了党群工作部，其职能是把原在人力资源部的党群工作独立出来，并在原有组织科、纪检监察科的基础上，增加了企业文化科，明确由该部门牵头组织开展企业文化建设工作。

很快，涵盖十三条理念的企业文化手册就发放到员工手中，各种入脑入心的学习培训活动开展得如火如荼。“企业就是需要实实在在的文化，虚无缥缈的东西没用，本本主义、单一模仿和照搬，都是失败的。我重点给你讲讲安全理念吧。”刘永刚喝了口水，娓娓道来，“华银铝业的安全理念有四句话，‘规程是法，安全是天，生命至上，责任如山’。工作上谁安排，谁负责，实行‘安全确认三分钟’，再急的事，也要用几分钟进行安全环境评估。”

目前，华银铝业正在实施“自下而上”的安全自主管理。在这项工作中，班组同样担当着重要的角色，是自主管理的主体。华银铝业要求每个月每个班组每名员工都要进行安全自我总结和评价，对违章行为和没有遵照规程的行为等采取“自己查、同事提、班长点”的方式进行。实施一段时间后，班组的安全技能提高了，安全意识增强了，实现了从“要我安全”向“我要安全”的彻底转变。每年一月份，是该公司的安全月活动，每季最后一周是安全活动周，分别开展防汛、防火、新《安全法》学习等活动，配套以每月的安全大检查和安全例会，形成了成体系的闭环管理。

“黄正仰：质量是安全基础，安全为生产前提，疏忽一时，痛苦一世；李碧莲：粗心大意是事故的温床，马虎是安全航道的暗礁……”该公司氧化铝厂焙烧车间丁班的活动园地上，不仅有班组“全家福”和班组口号，还附上每一位班员的安全寄语，提示自己和同事注意安全。

与此同时，华银铝业还积极开拓宣传舆论平台，努力提升企业形象。目前，已形成“一报一刊二网一视频”的宣传格局。下一步，华银铝业还将利用微信等新媒体，不断提升企业的软实力。

经历了近三年的入脑入心，一系列卓有成效的文化成功落地生根。刘永刚用一段话来形容干部员工的巨大变化：在员工层面，游手好闲的人少了，主动干活的人多了，需要监督干活的人少了，自主管理干好本职工作的人多了；在干部层面，上班不管事的干部少了，下班后还在想事的干部多了，推诿扯皮的现象少了，主动担责的干部多了。

一流企业

站在华银铝业的办公楼上，远眺钟灵毓秀的群山，天蓝水清；近看办公室楼前几公里的氧化铝堆场上，吊车正紧张有序地把一袋袋铝粉堆垛整齐。历经了全线停产的煎熬与痛苦，纠结与彷徨，如今昂首伸眉，风清气正，华银铝业重新焕发出勃勃的生机。

从2013年4月恢复生产至今，华银铝业的盈利能力逐年迈开大步：复产当年盈利2100万元，完成氧化铝产量193万吨；2014年盈利1亿元，完成氧化铝产量215万吨；2015年上半年盈利2.08亿元，完成氧化铝产量110万吨。与同类企业相比，华银铝业的盈利能力已经名列前茅，同时，华银铝业的安全、环保、基础管理得到了彻底的改观。

谈及管理，刘永刚说：“我当了七年的党委书记，对企业管理知识的学习和积累始终没有放松过，对管理深有感悟。管理首先要适应企业的特点，像中医号脉一样，拿准病根，倘若有五六种病，先治什么？后治什么？要有重点，一项一项进行根治，最终才能获得健康的肌体。对企业而言，没有最好的管理工具，只有最适应企业的管理方法。”

走在华银铝业的生产现场，“3-2-1”竞争力提升体系的标语扑入眼帘：建设好三支队伍（干部队伍、党员队伍、员工队伍），培育两大优势（管理优势、成本优势），争创一流企业。关于争创一流企业，记者得到阐述是：有一支招之即来、来之能战、战之能胜的铁军；在同等地域、同等矿石品位、同等生产条件下，华银铝业的盈利能力和生产技术指标要名列前茅，在不考虑地域和同等矿石品位的前提下，技术指标、盈利能力力争排行业前20%，做国内氧化铝行业领先的追求者；力争用三年的时间，建设成一流的员工队伍、一流的经营业绩、一流的企业形象的国内一流企业。

2013年7月5日，公司总经理刘永刚到陇怀排泥库实地调研

走向未来

“我们只有为股东多创利才有条件为员工多造福，为社会多尽责，才能体现企业存在的价值。华银铝业只要沿着‘3-2-1’的竞争力提升体系坚决走下去，就一定会赢得未来。”在采访结束时，刘永刚信心满满地说。

如今，走进华银铝厂区，人们都会被眼前看到的画面折服、惊叹——笔直宽阔的厂区道路上，形态各异的绿植错落有致，独具特色的企业文化理念遍布各厂房、车间和科室。晚饭后，干部员工及家属纷纷走出家门,一家老小、三五成群或相约散步，或去蓝球场，或去乒乓球室、公园……处处可听见人们的欢歌笑语，其乐融融。言语间，提及最多的，就是公司近几年的发展变化以及给干部员工带来的利益，幸福感洋溢在每个人的脸上。