续写改革新传奇——中国铝业中州分公司煤气站市场化开放型改革纪实

王玉霞|文

2014年，中铝中州分公司煤气站不负重望，继续创造着新的辉煌：人员还是原来的78人，但工作量却增加50%，由一年前的6台煤气炉供1台大焙烧炉，逐步增加到21台炉供4台焙烧炉，相比天然气焙烧氧化铝，一年来，共为节约资金7200余万元。

自2013年8月10日市场化改革以来，中国铝业中州分公司（以下简称“中州分公司”）煤气站全面对标民营企业，结构重组、流程再造、整体换血，书写着改革的传奇。煤气制造成本连续12个月平均降至288元/立方千米，比目标值降低20元/立方千米。煤气站经理王继恩深有感触地说：“是中州分公司市场化改革给我们带来了成长的平台和发展的契机。”

能有今天的成绩，对中州分公司总经理曾庆猛来说，完全在意料之中，因为他始终坚信：“没有不可能的事儿，只要有想干事儿的人！”

“煤气发生炉上的自行车”

在煤气发生炉主控室，笔者看到司炉主操李战成在电脑前观察完生产指标和趋势图后，骑着自行车便匆匆出去了，他要去调整炉子饱和温度。

司炉工荆宏涛正在精心调整指标

饱和温度是煤气控制关键指标的核心。通过对它的调整，可降低灰渣含碳量、提高煤气质量、降低煤气成本。但受水温、炉温、气化强度等因素影响，难度大，需要反复调整才能到位。

但在11米高的煤气炉平台上骑自行车，这在业界可是个新鲜事儿。只见李战成骑着车对所辖四台发生炉逐个儿调整饱和温度，且须在10分钟之内调好。从发生炉主控室到最远的32号发生炉，一个往返路程近300米，以前是一人看一台炉，往返步行一趟差不多10分钟；现在一人看四台炉，时间根本来不及。何况一天下来二三十趟的频率，近十多千米的路程，需要消耗大量体能。后来，他从家里搬来了自行车，就方便多了。

“有困难，只有主动去想办法克服，才能适应市场化的新要求。”甲班作业长籍亮如是说。

以前煤气站的工作是“员工干到哪儿，车间指到哪儿”，工作非常被动。市场化改革后，站里把权力下放到班组岗位，安全、指标、成本、检修等全部由班组负责，干得好不好，收入高不高，员工自个儿就能当一大半儿的家。指标每优化一个百分点，成本每降低一元钱，个人收入就会有提高，效益超额部分按10%提取激励薪酬。如今，该自己操心的事儿，不用站里安排，班组自己就主动去干了，据作业长程广利介绍，所有问题限定责任人和期限，必须在当天予以解决。关键指标和异常指标每班密切跟踪，及时调整。

据介绍，市场化改革后，对于司炉工来说，煤气成本完成308元/立方千米，每人奖500元；煤气热值完成5.95MJ/Nm3，每人奖200元。如果完成得更好，奖金会更高。“干得多、干得好，收入就高。”该站实行的日工资制度后，请假的人少了，争着上班的人多了。制度的改变，机制的重建，理念的更新，习惯的养成，煤气站悄然间发生了天翻地覆的变化。

2014年12月29日，据司炉乙班作业长焦长明介绍，他们班每吨氧化铝的煤耗比要求的150千克降了3千克，一个班下来可节省5吨左右的煤，一个月就可降本15万元，多生产1000立方米煤气，可提工资7.77元，这些点滴的降本成果都会体现在薪酬中。

以前一人看一台炉，现在薪酬跟工作量紧密挂钩，多看一台炉，月工资增450元左右，所以大家争着干、抢着干。但也并非谁想多干就能多干，必须是业务精、能力强、素质高的人才有资格多看炉子、多干活。时下，干技术活，当主人翁，挣明白钱，干得有尊严，大家感觉更有“奔头”了。

“到岗位上陪吃”

快到中午了，只见安全防护员张小强、作业长王平匆匆走出主控室，他们要到各自挂钩的岗位上陪大伙儿吃饭，这是车间规定。

笔者感到好奇，就跟着去了张小强“陪吃”的皮带岗位。时间是中午11时40分，皮带主操段红祥、劳务派遣工王利中、王满意掂着站里为大家送的午餐来到休息室。张小强陪着他们一起吃饭时，顺便传达了一下车间晨会上的精神、领导的要求和需要配合的工作等，然后开始沟通交流，顺便再讲解一下安全和防护救护知识技能……真是没想到，“醉翁之意不在酒”，原来他不仅仅是来“陪吃”的。

煤气站是中州分公司易燃易爆一级危险点源。机构扁平化了，人员精减了，没有了专职的安全员，就想出了一个新招。站里仅三名领导，垂直管理到班组，“陪吃者”便成了管理者和一线员工之间沟通和交流的桥梁和纽带。

三个领导把办公室设在司炉上，实时指导工作，及时处理异常情况和突发事件。全站四班三倒制改为三班两倒制，不设分析化验班，由作业长兼职化验工，司炉工兼除灰工，安全员兼职防护、救护员……几乎每人都身兼数职，专业一流。检修班杨福来集钳工、管工、焊工、叉车工、车工技术于一身，司炉工孙呈国、刘全堂都曾干过13年的钳工。炉上一旦出现问题，随时有人处理。

劳务派遣工王利中在中州分公司干了近20年的卸煤工，他说：“现在收入比以前高，干活儿也很开心。”目前，派遣工占到煤气站员工总数的33%。据皮带主操段红祥介绍，皮带岗位最多时达30多个人，现在7个人即可圆满完成任务，工作效率提高了四倍多。精简后的煤气站仅有78人，比重启前减少56%，班组缩减三分之二。

“公家的事儿，就是自己的事儿”

曾经烈火中涅槃重生，人人脱胎换骨。以前“不干活儿就有钱”曾经被看作是“有本事”，现在人人自危，岗位工资、工龄、技师、首席员工……这些面子上的东西统统失去意义，“实际工作能力才是衡量薪酬高低的唯一标准”。

原料煤消耗占煤气制造成本的90%，保证原料煤的质量，是降低煤气成本的关键。车间努力从源头上把好关。作业长、司炉工每天对进煤过程进行全程监控，包括取样、筛分、做样，并将煤气炉对原料煤的使用情况及时向有关领导和部门汇报。总经理曾庆猛指示：各相关部门务必全力以赴支持煤气站改革！

供销部接到煤气站提供的“使用火车煤炉况较好、煤耗较低”的信息后，很快增加了对火车煤的进煤数量。同时，对不合格原料煤，跟质检部门沟通进行退货处理。种种举措，提高了原料煤质量，吨氧化铝煤耗由一季度平均156千克降至二季度147千克，仅此一项可为中州分公司节约300余万元。

煤气站市场化改革后，收入不仅看出勤率和出力大小，更重要的是看对降低成本的贡献大小。对司炉工来说，主要以炉况稳定为标准。2014年2月，31号炉结炼、冒火，炉工连续十多天进行掏渣处理，而其他炉工却显得“自在清闲”，但最后收入却比别人少1000元。这件事对大家震动很大：只有谁的技能高、责任心强、综合素质高，谁才能在工作中独领风骚。

同时，车间实行捆绑考核制度，如炉况出现结炼、冒火等异常情况，则对三个班组炉工同等考核。这样，就从根本上解决了班组之间推诿扯皮现象。取而代之的是每个人都在思考：怎么做才能更到位，指标更优化。

“下火”现象属于生产事故，以前1个月就出现一次，现在一年也没出现过。“员工责任心强了，能主动担责了，事故就少了。”副经理何成申告诉笔者，“改制前焙烧炉每次事故停炉，煤气放散时间3～8小时，现在通过及时焖炉，调整鼓风、排送压力，时间控制在半小时以内，工作效率提高了6～16倍，大大减少了煤气的浪费。”

把简单的事儿做对，把平凡的事儿做好。如今已成为煤气站员工最朴素的认识。