希望有更好的制度激发团队活力——访上海飞乐音响股份有限公司总经理庄申安

文‖上海国资记者 左沈怡

融合，绝不是简单轻松的，而是一次大刀阔斧的改革

迄飞乐音响收购北京申安已将近1年。

2014年12月底，仪电集团旗下上市公司飞乐音响宣布完成重组北京申安集团。看起来是一宗很普通的收购案，但当时市场却受到极大震动。因申安集团董事长庄申安，作为一名民营企业家，受飞乐音响母公司仪电集团董事会聘任，成为飞乐音响新任总经理。

当民营企业遇到传统国企，将会发生哪些故事？双方能否共处融洽？无数疑问存于业内。

10月30日，飞乐音响发布第三季报，根据报告，前三季度实现营业收入30.34亿元，同比增长9成。

业绩恰如其分地回答了疑问。

最近，《上海国资》专访上海飞乐音响股份有限公司总经理庄申安，他对企业发展颇为满意。但他亦表示，融合，不是轻松的事。

只要对发展有利，集团就大力支持

《上海国资》:飞乐音响的重组已临近一年，这一年里，您认为发生了哪些变化？

庄申安:变化非常大。整体来看，我们这次混改非常成功。一方面来自仪电集团的支持很到位，在混合经济的体制下，我们秉持无论以什么战略，只要对发展有利，集团就大力支持。

因此这一年中我们采取了一系列的动作，包括组织架构和人事上的重组，业务上的重组动作也很大。

《上海国资》:请具体谈谈采取了哪些大的改革举措？

庄申安:这10个月，我们一半精力放在并购后的双方融合，一半精力放在市场业务大力拓展上。其实对于并购而言，最难的不是并购这一步，而是并购之后如何整合和管理。

如果是一方控股或者一方小比例参股，这相对容易，管理上或是大股东直接派驻，或是小股东完全不参与。但飞乐音响重组，两家的股比是比较接近的，这也是双方磨合最难的地方。因此说是融合，但绝不是简单轻松的融合，而是一次大刀阔斧的改革。但我们是用融合的形式改革。

一年来，公司改革的力度很大，高层管理人员也有变动。目前高层管理人员已有3位离职，包括一位常务副总。改革是完全市场化和开放式的。

我们做所有事情都围绕一个主旨，有利于发展的事情坚决推进，不利于发展的事情就调整和改变。

我们团队的激情和斗志都是非常显著的，有目共睹。

《上海国资》:三季报显示，飞乐音响净利润大增6倍，前三季度完成营收30亿，但是距离目标50亿还有距离。您认为今年的目标是否定得太高？

庄申安:现在改革的协同效应已经体现出来了。今年的销售目标一定要完成，实际上，到今年9月，我们已经完成去年全年的销售额，达到30亿元。第四季度又是旺季，因此完成今年的目标50亿元是没问题的。

之前也有人担心我们的目标是否能够完成，因为较之去年，一是上升幅度很大，二是今年整体经济情况不容乐观。但我说过，不管怎样，我们都会坚持完成，决不能轻易缩减目标，不能退缩。因为目标一改，大家的士气就没了。这股士气好不容易凝聚起来，决不能松懈。

融合的实质是改革

《上海国资》:您特别强调团队的士气，这是您管理理念中特别重要的一点吗？

庄申安:是的，我要强调团队的精神面貌、团队的激情和斗志，这些都是大家基于对愿景的向往，从而产生的一种凝聚力和拼搏精神。

比如，公司的财务总监李虹，她是大股东仪电集团委派的，如何让财务总监充分融入我们的团队，这决定了飞乐音响能否成功推进重组整合后的第一步。她来了之后，我们为她提供了一个充分的舞台，让她有发挥的空间，激发了她强大的创造能力。通过海外发债、建立产业基金、业务模式创新等方式，从资本、财务、管理各方面为飞乐音响创造了更为良好的财务条件。

我们营造的更开放的空间激发了她的潜能。很多时候人除了职位和薪酬，其实更希望有个发挥的舞台，所以我们就是为大家提供这样的一个舞台，充分授权。

当然，我们的业务团队也很拼，在全球各地不辞劳苦拓展业务，每天团队中至少15人在飞机上。

《上海国资》:您谈到融合实质是改革，那么这其中必然有很多冲突。能否谈谈冲突主要在哪里？

庄申安:整体上的融合是好的，当然其中也必定存在一些问题，我们的改革就是在不断地解决这些问题。并且随着改革的推进，问题也在不断暴露，很多深层次的问题也会逐渐出现，但这是团队磨合中必然会面临的。

比如在人员整合的问题上，今年第一年我是作为观察期，人员基本不动，一些理念上不能认同的，不能适应的，会自动离开，或者通过分流的形式离开。但是明年开始，我们会通过更为严格的考核，对人员进行改革和调整。从讲究效率的经营理念来调整，现在的明显过多，效率无法提高，人员成本占的比例过高。我们需要更为精简的队伍，所以不排除明年会通过考核进行一些淘汰。我们希望有一支更为精干和有战斗力的队伍。

另外对于事项决策的流程问题，也是我们双方一直就面临的问题。在这一点上，仪电集团一直对我们非常支持和理解，同意我们可以先行先试，下放一定的权力，有些事情的报批直接降级解决。这样良好的进展得益于双方的理解，我们也非常理解国资企业严格规范的审批流程，所以都是在共同沟通中商议和尝试的。

而那些在我们飞乐音响内部的流程，则开始实行精简，一些流程能简则简，能够一小时完成的事情，绝不拖2个小时。

《上海国资》:在设立员工激励机制方面有进展吗？

庄申安:目前在员工激励机制方面还有待突破。如果要设立员工激励机制，我希望首先激励核心技术业务团队，之后才是管理团队，然后是全体员工。我们希望的激励，是能够通过这种制度设计，去激发员工的创造力。

目前，人员的选聘已经基本实现市场化，公司副总经理以上级别的，通过董事会提名，其他人员都是直接通过市场竞聘。重组后，新任的管理高层包括常务副总、副总经理，都是通过董事会提名。

更大的变化

《上海国资》:飞乐音响明年准备如何继续推进改革？

庄申安:目前我们的国内业务非常稳定，按照目标完成没问题，同时国际的业务发展非常快。

我们的战略未来5年都不会改变。希望品牌和业务能够从国内走上国际，再从国际影响国内，团队管理的理念是激情、高效、拼搏。

因此,在目前的状态下,我们需要找到如何通过目标、愿景和激励机制的设立,去激发团队激情,促进效率的提高,这将需要继续的内部制度和流程的改革。这一年来,我们的改革已经进展许多,但是距离完全的融合还有距离。

毕竟对于这种形式的混合制度，大家都是第一次尝试，如何判定混合的成功，如何形成有借鉴意义的经验，大股东和我们都在一起探索，一起思考。相信明年会有更大的变化。