中船重工：科研院所的财务管控

文‖上海国资记者 陈怡璇

突破了传统科研院所的“轻资产”发展模式，实现科研与产业投资并重的集团化战略

作为中国船舶重工集团公司（简称中船重工）二级单位，2015年上半年，中船重工七一一研究所主要经济指标任务实现过半，在国内实体经济下行的大背景下，中船重工七一一研究所却能保持稳定的收益实属不易。目前很多事业性质的科研院所正逐步探索改制转企，而七一一研究所在探索市场化运作的道路上，突破了传统科研院所的“轻资产”发展模式，实现了科研与产业投资并重的集团化战略，令人眼前一亮。

中船重工七一一研究所财务部主任王天平向《上海国资》分享了他的财务管理理念，他表示，科研院所需要向企业学习最新的财务管理工具和方法，从合同会计向管理会计转变，从财务管理向财务金融管理转变。

人才选用

《上海国资》:以人力资本为本的科研院所，对财务人员的结构安排有何要求？

王天平:从目前七一一研究所的财务部门架构来看,总体上约十余名财务人员,且人员结构年轻化,年龄平均为35岁左右;其次，学历较高，均为本科以上,其中研究生学历4个,一个在读MBA,拥有高级职称的有两人,整体素质较高。这与七一一研究所整体状况相符合,十分注重高学历人才的培养。

七一一研究所人才结构中研究生以上学历占50%以上，并设立了硕博流动站和国家级公用实验室。作为一个以人力资本为主的企业，对财务人员的学历结构也有较高的要求。此外，七一一研究所也是全国财务会计的后备人才基地。

《上海国资》:中船重工七一一研究所目前的财务管理重点工作是什么？

王天平:研究所也在创新方面不断进行突破，虽然七一一研究所是一个科研院所，但旗下拥有较多产业公司，因此七一一研究所是一个类似于集团化的公司。目前我们提出了战略管控和财务管控并行的企业发展战略，近期将推行资金集中管理、委派财务负责人等工作。

今年启动的委派财务人员的管理方法，是为了加强子公司的集中管理。七一一研究所目前旗下拥有约十余家子公司，通过采取对控股子公司委派财务总监、对其他子公司委派财务经理的方式，一方面是实现财务管控的抓手；另一方面则便于财务上下沟通协调；此外，也是加强集团财务管控的需要，是实现财务价值创造的需要。

目前已委派的专职财务经理5人,兼职4人,已委派的财务总监2人。通过每两周定期召开财务工作例会,加强业务学习并了解子公司情况，传达集团要求,让财务经理介绍公司情况以及工作中的亮点和不足,互相学习;并鼓励财务人员参与财务培训和考试学习,包括MPAcc、CMA、CPA等。

财务与业务融合

《上海国资》:实体经济虽然下行，但七一一研究所上半年主要经济指标任务实现过半。从财务管控上是如何帮助企业实现经济目标的？

王天平:七一一研究所业务结构是六大板块，包括柴油机、热气机、动力集成系统、船舶自动化、节能环保装备、能源服等六大板块。从环保板块看，目前七一一研究所的客户主要是央企。由于目前产能过剩造成煤化工等行业的瓶颈,七一一研究所通过技术创新，试图抢占新的市场份额,并研发替代产品等，例如对锅炉等替代产品,以及新能源业务等。

外部环境的变化也对财务提出了更高要求，如何降本增效，降低“两金”规模，即应收账款和存货，则一直是我们财务管控的重点。一方面加强对日常工作的考核，另一方面针对项目情况落实到负责人。

例如，我们成立了采购部门，通过集中采购降低采购成本，优化设计方案，降低物耗，也是一种创造价值、提升效益的方式。

此外,对于经济面临下滑趋势,财务集中管理则将帮助企业集团发挥资金使用的效率和效用,对于一个企业来说最重要的是资金流，资金流是血液。七一一研究所资金集中度达到96%,都是存放在集团的财务公司内，在财务公司开设了我们自己的账户,得以实现集中管理,且并不影响资金的支配和使用。

从企业内控体系建设上，一方面，我们形成了十分完善的架构，具体分成几个模块，包括人事管理、应收款项管理、固定资产管理、战略管理、企业文化管理，每年开展内控的自我评价，并制定了内控的控制流程和关键点控制的业务指导书，明确风险点的控制体系。

《上海国资》:财务部门是如何配合业务部门的工作？

王天平:目前业务部门包括生产部门、设计部门、销售部门、采购部门等环节，都需要财务部门与其合作。以设计部门为例，作为科研院所，一个产品的设计阶段决定了产品的70%-80%的成本，而财务部门则需要从经济效益上提前介入设计部门，提前策划、提前优化；而在制造环节上，包括如何降低采购成本、如何降低生产的废品率，提升生产效率，都是降本增效的体现；在销售环节上，如何把营收账款及时收回。在整个产品的链条中，财务在各个环节中能否有效介入，决定了财务能否创造出全新价值。

此外，财务信息化也为业财融合提供了技术支持。目前集团内部正在推进ERP二期项目，为了实现库存化管理、采购管理、合同管理以及财务核算管理的统一和分模块的合作。

科研产业化

《上海国资》:与其他科研院所不同，七一一研究所在投资和并购领域的动作较为成熟。如何做到科研与实业并重？

王天平:科研院所讲究轻资产，但七一一研究所却讲究科研与实体并重，这也是虽然实体经济向下但七一一研究所经济目标却可以实现的原因。

例如,在投资并购领域，七一一研究所设立了规划部；而针对逐渐拓展的境外项目,成立了海外事业部,借助一带一路的战略探索“走出去”业务。财务部门则配合开展投资项目的尽职调查、以及被投资单位的审计、经济效益测算等工作。

财务会计在逐渐向管理会计的转变过程中，财务也需要在并购过程中发挥决策指导的作用，包括对并购架构的设计，将直接影响税负和效益，需要对税务进行筹划，尤其是跨境业务。

《上海国资》:在产融结合方面，七一一研究所进行了哪些探索？

王天平:今年6月份，七一一所的巴基斯坦WEL 50MW风电项目举行了融资条款协议签署仪式，该风电项目是七一一所第三个正式对外承包工程项目项目，且首次采用了EPC+F+O&M模式，七一一所不仅承担了传统的设计、采购、施工等工程总承包任务，而且作为业主的融资顾问，协助业主与多家中资银行及中国出口信用保险公司等金融机构进行协调沟通，项目建成后并负责长期运营与保养，这是产融结合的一个典型案例。

实际上，中船重工集团一直秉持“产融结合”的战略，包括中船重工设立财务公司、融资租赁公司、保险公司等探索，通过集团的财务公司为七一一研究所和子公司进行金融服务和资金管理。例如通过内部委贷降低子公司的融资成本、为子公司提供流动性支持，以及利用财务公司的优势可扩展投资金融产品，提升集团和子公司整体的投资收益等。未来我们也逐步将探索在自贸区设立SPV公司等方式。