有色企业内部培训师体系建设

本文紧紧围绕有色金属企业生产组织特点，以现代化培训手段为依托，在借鉴国内优秀企业内部培训师队伍建设经验基础上，主要阐述企业内部培训师体系建设的流程及主要方法，为有色金属企业内部培训师体系建设提供参考。

随着市场经济的不断升级，企业间的竞争日益白热化，从战略制定、市场开拓到内部运营，皆成为企业竞争的主战场。对于传统有色企业而言，尤其是在当前行业低迷的情况下，不得不苦练内功，运用降本增效的各种措施来抵御市场下滑带来的困窘，压力骤增。人才作为企业的第一资源，尤其是对以规模制造和人力资本为主导的有色企业来讲，其有效发挥从根本上决定了企业运营水平，应更加予以重视。如何建立一支稳定的内部培训师队伍，积极推进企业经验、知识和技能的复制，发挥人的主观能动性，有效提升内部运营效率，便成为有色企业竞争力不断提升的根本保障。

主要思路

1.有色企业生产组织特点

内部培训师体系的建设，应符合企业生产组织特点，这样才能做到有的放矢，事倍功半。对于现阶段有色企业而言，主要有以下特点：

（1）地处偏僻，交通不便

由于有色企业资源分布原因，且一般为高能耗、高污染行业，生产基地布置在经济不发达的山区、郊区等地域，通信、交通、生活的便利性等都有局限性。

由于这些原因的存在，有色企业开展培训较为困难，培训师资不足，培训开展不足。尤其是在吸引外部培训资源上更显得捉襟见肘，开展培训的成本往往远大于经济发达地区的企业。

（2）属于技术、人员密集型产业

有色企业一般为规模性资源开采、冶炼企业，技术相对成熟，有较多的生产、制造单元，从业人员多，同一工种员工较多。由于这些生产组织特点，熟练技术、生产操作人员对于内部运营效率的提升有非常关键的作用。

（3）管理相对粗放，生产效率较低

由于企业观念、垄断等因素的存在，有色企业管理相对粗放，对于市场的反应能力有限，管理、技术创新不足，生产效率相对较低。

2.内部培训师体系建设的需求分析及建设的基本思路

（1）内部培训师体系建设的需求分析

基于上述特点，笔者认为建立有色企业内部培训师体系是十分必要的。主要原因为：

一是由于有色企业具有的上述特点，决定了组织培训难度大，培训成本高。而企业培训经费提取不足（一般为工资总额的2.5%以内），人均培训费用低，导致培训开展不足；二是人才培养周期长，一旦员工离职，对企业带来的影响较大。而企业培训又开展不足，很难在短时间内培养一支专业的人才队伍，严重制约企业人才队伍建设；三是由于企业观念、垄断等原因，亟需提升专业技术人员和技能操作人员素质，提升内部运营水平，提高企业竞争力。

（2）内部培训师体系建设的基本思路

经过广泛调研，结合企业实际情况，通过广泛选聘、强化培养、任用指导、考核分级、有效激励、广泛选聘等闭环管理（见图1），建立起一套适用于有色企业的内部培训师体系，具体为：

广泛选聘：按照培训师选拔条件，广泛开展，拓宽入口。必要时可将中高层、核心技术、技能人员强制纳入；

强化培养：通过TTT三级培训认证、观摩、引进来送出去等多种培养模式，促进队伍素质提高，使其具备内部培训师课程开发、课程讲授技巧的能力；

任用指导：加强对内训师内训工作开展的监管以及工作成果的审核、认证及推广，化与培训的匹配；

考核分级：通过定期能力评定和业绩考核，实现队伍分级动态管理，形成队伍梯队；

有效激励:通过物质激励、精神激励、职业发展等多元化激励，提高内训师工作动力和活力，不断提高公司内训质量。

内部培训师体系建设策略

1.课程体系梳理

培养何种讲师，讲什么的课程，都是基于公司课程体系而进行课程开发和讲师培养的。因此，应了解公司的战略、行业竞争优势、薄弱环节、主要培训需求点等，优先梳理出公司亟需开发的培训课程。针对不同的人员，可以逐步建立分能、分级的课程体系。

2.内部培训师评审机构的建立

内培培训师队伍选拔、培养、晋升、激励等职能的发挥，需要建立内部培训师评审委员会来进行管理，保证内部培训师体系的顺利推进。一般设主任、副主任各1名，评审委员（专家）若干名；必要时，还可以设置内部培训师评审委员会办公室等机构，具体执行相关决议等事项。

3.内部培训师的选拔

（1）做好动员，全员参与

做好上述两项基本工作后，可在公司进行正面、广泛的宣传，重点突出聘任为内部培训师后在公司的地位、待遇、激励等地位的提升，并向一线经理积极宣传内部培训师带来的效率提升、管理改进、技能提升等方面的优势，让一线经理积极参与到体系建设中来。

（2）内部培训师选拔条件

基本要求：在管理、专业技术、技能操作等领域内具备较好的专业知识和技能；有开放的心态和较强的语言组织、表达能力；具有良好的团队合作精神和职业素养；热爱培训工作，愿意分享知识、经验、技能。

任职资格要求：为提高内部培训师分级的科学性和适用性，建议建立各级内部培训师任职资格要求。

图1 内部培训师体系建设闭关管理

选拔、聘用流程：报名：自荐人或被推荐人参照内部培训师基本要求和任职资格要求，填写《公司内部培训师申报表/推荐表》及《课程开发提纲》（1门或多门课程），经单位负责人审核后提交至人力资源部。培养：根据报名情况，由公司制定统一的培养计划，对申报人员进行授课、课程开发等相关技能的培训。课程开发：结合公司实际培训需求，申报人员可选择一门或多门课程进行开发。开发周期一般为30日，最多不超过60日。课程开发完毕后，由内部培训师评审委员会办公室组织专家进行课件审核。试讲：课件通过审核后，申报人员参加试讲。内部培训师评审委员会按照内部培训师选拔评价标准，对申报人员进行选拔。试讲时间为30分钟，试讲内容为开发课程的主要框架内容及开发课程的特点、优势等。结果公示：选拔结果公示3-5个工作日。聘任定级：根据选拔、公示结果，对符合聘任条件的培训师统一进行聘任。分、子公司聘任结果上报公司内部培训师评审委员会办公室备案。

内部培训师的培养与激励

内部培训师选拔出来以后，需充分调动内部培训师的积极性，通过开展三级TTT内部培训师职业技能，使其积极参与到公司内部培训师培养项目中来。通过课程开发、讲师等级认证后，内部培训师的激励便成为内部培训师队伍是否稳定的重要基石。因此要做好：

发放课时补贴或职位津贴。根据内部培训师年度培训任务开展情况及对讲授课程的评价，可对内部培训师发放课酬补贴或职位津贴，做到物质激励及时、到位；

在公司规定讲授课程外多开发有效课程的，应给予奖励；

根据年度考核情况，可进行如“十大优秀讲师”、“职工最喜爱的讲师”等评选活动，突出内部培训师在公司的地位，提高归属感和成就感，充分发挥榜样作用；

定期开展内部培训师交流，如内部培训师沙龙等活动，进行切磋技艺，交流经验，提高内部培训师队伍素质。同时，对于中级及以上内部培训师，还可通过奖励外部观摩培训等形式，拓宽中高级内训师视野，掌握行业内的高级知识。有利于提高并转化为内部知识。

总之，成熟、稳定的内部培训队伍不是一蹴而就建成的，它需要多个子体系的支撑和长期的实践，并需要根据企业的实际需求和运行状况进行不断总结和优化。希望通过对内部培训师体系建设的实践和不断探索，挖掘智力资本对企业的贡献度，有效提高职工队伍素质，提升企业内部核心竞争力。