炼化一体化企业“两化融合”管理体系的创建与实施

王素华

(中国石化上海石油化工股份有限公司，200540)

炼化一体化企业“两化融合”管理体系的创建与实施

王素华

(中国石化上海石油化工股份有限公司，200540)

在国家推动信息化和工业化融合管理体系战略环境下，中国石化上海石油化工股份有限公司抓住信息技术创新与制造业融合发展带来的重大机遇，通过加快推进信息化和工业化深度融合发展战略，全面提升制造业产品装备、生产、管理服务的智能化水平，为制造业推动和开展两化融合管理体系提供了参考和借鉴。

信息化 工业化 管理体系

随着经济全球化和新型产业的不断涌现，世界经济正发生着革命性的变化，中国经济存在劳动力成本持续上升、创新不足、生产性服务业发展不足等问题，传统制造业转型升级，已到了刻不容缓的时刻。从国内外成功企业的发展轨迹分析，利用信息技术改造传统产业是转变经济发展方式、实现产业结构优化升级的重要途径。随着科技和市场经济的日益发展，信息技术在企业生产经营活动中深度应用的重要性进一步凸现，更是支撑和促进企业改革转型、提质增效和从严管理的“加速器”。

“两化融合”即“信息化”和“工业化”融合，“两化融合”推动企业持续创新，形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力，是加速产业升级和加快中国特色新型工业化进程的有效途径。“两化”深度融合是国家近时期调结构、促转型、增效益的重要突破口和主要抓手。

中国石化上海石油化工股份有限公司(以下简称上海石化)是中国特大型炼化一体化企业，目前具有原油综合加工16 Mt/a、乙烯700 kt/a等生产能力，并拥有独立的公用工程、环境保护系统等配套设施，主要生产石油、化工、合成树脂、合成纤维等四大类产品。上海石化围绕“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”的企业愿景，明确了“国内领先、世界一流”炼油企业目标，并根据炼化一体化的企业特点，建设一体化管理体系平台和信息化系统，全力打造“精益高效的炼油一体化生产组织能力、敏捷优质的产品供应服务能力、精准的经营投资决策能力”，有效促进了上海石化企业核心竞争能力提升和战略目标的实施。

上海石化积极推进“两化融合”，推进高新技术与传统工业改造结合，促进中国制造业由大变强。

随着能源与环境的制约，绿色发展已成为未来石化产业调整的主攻方向，企业发展也越来越强调从“末端治理”向“生产全过程控制”的转变，通过全流程的集成优化和协同运行，促进石化工业向环境友好型转变;通过信息技术在企业各项工作中的更广泛、更深入的持续应用，切实提高资源的综合利用率，这是企业抢跑工业4.0时代，占据市场竞争高地的必然选择，是不断提升自身竞争力和生存发展能力的必然选择。为此，积极推进“两化融合”，探索“石油+化工”的产业结构转向，“能源+材料”产业结构调整转型、发展规模的粗放型外延式发展转向精细内涵发展转变，为上海石化发展提供了新的契机。

1 上海石化构建“两化融合”的主要内容

1.1 基于一体化管理体系平台构建“两化融合”管理体系

2011年，上海石化开始实施一体化管理体系架构建设，针对企业内部不同层级、不同专业条线重复建设专业管理体系及专业管理体系各自为政的弊端，明确提出了公司建设以一套文本支持多个管理体系的一体化体系建设的目标。具体实施时以ISO9000标准为基础，以环境、职业健康安全标准为核心，识别了能源、测量、培训和“三基”等多项专项标准，并依据“共性相容、个性互补”原则，按ISO9000标准中“管理职责，资源管理，产品实现,测量、分析和改进”四大过程框架，构建了上海石化一体化管理体系，初步实现了将企业所有管理行为纳入到一体化管理体系平台的目的。此后上海石化先后通过了质量、环境、职业健康安全、培训和实验室体系外部认证，形成了管理手册、程序文件、管理制度、技术规范各层级文件，确保上海石化一体化管理体系在全公司范围有效运行。

2013年，国家工业和信息化部正式颁布了《工业企业信息化和工业化融合评估规范(GB/T 23020—2013)》和《信息化和工业化融合管理体系要求》，首次以标准的形式指导各企业规范和有序地开展“两化融合”工作，确保“两化融合”从国家战略到企业实践的落地。分析两化融合管理体系遵循的“以获取可持续竞争优势为关注焦点、战略一致性、领导的核心作用、全员参与全员考核、过程管理、全局优化、循序渐进持之以恒、创新引领、开放协作”9项管理原则，“管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进”四大过程，与上海石化现有一体化管理体系的共性要求基本一致。由此，上海石化明确了基于现有一体化管理体系平台构建整合性“两化融合”管理体系的总体思路。在体系文件设计时，增加了《上海石化“两化融合”管理目标》，明确了新型能力识别过程、内涵及信息化建设的实施规划；新增了《上海石化两化融合实施策划管理程序》、《上海石化两化融合业务流程与组织结构优化管理程序》等6个程序文件，明确了“两化融合”实施过程中的管理流程和要求；修订和应用现有的15个相关程序文件，形成了完整的“两化融合”管理体系文件，于2014年12月正式颁布，确保“两化融合”工作规范实施。上海石化积极组织开展内审、管理评审、纠正和预防等各项工作，确保“两化融合”工作正常运行并得到持续改进，2015年3月顺利地通过了国家工信部组织的外部评定，2015年4月成为国家首批“两化融合”管理体系评定企业。

1.2 制定信息化环境下新型能力建设的工作机制

1.2.1 企业战略和能力需求分析

上海石化基于企业自身基本情况和发展环境，归纳和总结在“十二五”期间的优势、劣势、威胁和劣势(SWOT)，以此作为制定企业战略目标的出发点、依据和限制的条件，从而做出明确的战略选择。通过SWOT法分析，上海石化明确了如下新型能力的需求：

(1)炼化一体化生产组织优化需求。持续完善硬件设备条件；稳定提高工艺技术水平；重视健康、安全、环境(HSE)投入，确保清洁生产技术领先，优化炼油、化工、化纤和塑料产品生产线；对标国外先进企业，进行整体规划，形成战略管理职能，实现企业精细化管理；通过专业化重组，实现资源的优化分配，降低炼油装置的生产成本。

(2)优质产品供应服务优化需求。充分利用产品链较宽、产品多样化且靠近市场优势，克服小批量、多品种、灵活生产能力不足等问题，瞄准高附加值、市场容量大、具备差异化竞争条件产品，及时响应市场动态,实施敏捷化生产，为市场提供优质产品和服务。

(3)经营投资决策优化需求。实时收集、分析生产、市场、经营数据，形成有价值的信息资源，为公司决策层和各职能部门提供全面经营、投资决策、科技开发等技术支持，提高经营决策的精准度和投资决策的可预见性。

1.2.2 构建两化融合实施管理框架

上海石化基于中国石油化工集团公司(以下简称中国石化)统一规划的信息化平台，结合自身业务需要，明确了“两化融合”目标和任务：以获取可持续竞争优势为聚焦点，始终与公司发展战略保持一致，支撑在信息化环境下获取炼化一体化精益生产的能力、高效的产品提供和服务的能力、精准的项目发展决策的能力，使信息化不仅成为提质增效和强化管理的有力支撑，更成为全方位转型发展过程中的重要驱动和引领力量。

上海石化现有业务主线分为4个方面，分别为生产流程、供应链流程、资金流和管理决策流。通过推进“两化融合”，初步实现了物资流、信息流和资金流的三流合一，并实现在线监控，推进了打造与企业战略可持续竞争优势相匹配的信息化环境下的新型能力：精益高效的炼化一体化生产组织能力、敏捷优质的产品供应服务能力、精准的经营投资决策能力。

1.2.3 开展业务流程梳理和优化

为适应“两化融合”工作要求，上海石化充分应用信息化技术优化企业内部业务流程，通过信息技术支持来实现业务流程的高效运行，从而支持打造企业新型能力优势。2014年，上海石化全面推进和实施流程化管理，重点以“市场和顾客”为导向，优化企业价值创造的核心流程。

(1)完善公司管理体制和组织机构设置。近年来，上海石化按照“专业化、扁平化、规范化”的工作取向，持续推进管理体制、调整优化和专业化集中管理，不断完善管理体制和运行机制。其中，与“两化融合”业务流程调整优化相关的主要有以下6个方面：①为整合信息化资源，落实信息化工作的“六统一”要求，公司对信息系统管理体制作了调整，组建成立了信息部，健全公司信息化工作体系，为推进“两化融合”工作提供了组织保证；②为适应企业资源计划(ERP)系统运行需要，公司实施了物资采购和供应集中管理，将各单位物资采购和供应管理业务全部划转到物资供应部(物资供应公司)，实行一体化管理，提高劳动生产率和管理效率；③为适应中国石化产品集中销售管理体制，完善ERP运行管理，公司实施了经营销售体制改革，将各单位的经营部门进行整合，组建成立销售部(经营销售公司)，承担公司产品的销售业务，与中国石化专业销售公司对口联系；④为整合检验分析资源，优化业务流程，压缩检验成本，公司实施了检验分析系统集中管理工作。质量管理职能从生产部划出，将质量检验业务从生产单位划出，合并组建成立质量管理中心，提高了检验分析专业管理水平；⑤为进一步完善财务管理体制和运行机制，强化资金、资产、稽核、价税等方面的管理职能，公司对财务管理体制作了调整，实施财务一级管理，将各生产单位的财务机构调整为财务部区域工作站，并成立了专业管理科室，进一步明确了财务专业分工和管理职责；⑥为加强统计计量管理，提高计量数据准确性和统计分析质量，公司将各二级单位的统计、计量管理职能进行整合，组建成立统计中心(计量所)。通过开发应用计量管理信息系统，加快计量报表传递和月结速度，发挥统计与计量整合和专业化管理的优势。

(2)系统设计公司内部各层级功能定位和业务管控的标准模式。根据上海石化实际情况，学习国内外标杆企业的先进管理经验，优化内部管理体制，以“行政管理集约化、技术管理专业化、生产管理现场化”为原则，明确了“公司部室、生产单位和专业服务单位”的功能定位等管控模式，并在此基础上调整各部门的责权利关系，细化明确了各业务在不同层级管理界面的划分规范。

(3)实施流程化管理。上海石化组织编制《上海石化业务职责划分手册》，明确了以业务为对象，对289项业务职责进行了划分，从而初步实现了职能驱动向业务驱动、职能管理向流程化管理的转变，为“两化融合”实施打下了管理基础。

通过业务流程梳理，明确了公司层面289项管理职责，绘制了670余个业务流程图。主业务流程通过已实施信息系统集成应用得到了固化，实现了核心业务部门间业务集成。通过ERP管理模块覆盖财务、资金、审计、设备、销售、项目、物资、生产、供应、人事等业务。生产执行系统(MES)涵盖生产管理和过程的各个环节，并依据精益炼化生产的基本理念，对生产装置进行精细化分析，消除生产流程中不增值环节，做好中间物料平衡和动态优化管理，根据生产计划及市场需求组织生产。

1.3 打造精益高效的炼化一体化生产组织能力

围绕生产计划，上海石化将信息化与生产过程业务深度融合，全面提升生产组织管控能力，重点提升炼油、化工生产计划准确执行、装置稳定运行、资源一体化配置、生产过程节能环保、产品绿色低碳和劳动生产率高效的水平。

上海石化前期存在炼油板块和化工板块资源配置未整合，调度分散与各生产单元未充分整合，分析及统计数据数出多门等问题，影响了企业生产计划的高效执行，整体效益发挥有待进一步提高。针对这些问题，结合精益高效的炼化一体化生产组织需求，需要进行组织机构和业务流程的优化：(1)组织架构优化方面，整合生产调度管理资源，建立反应快速、管理高效的生产指挥系统；整合检验分析资源，压缩检验成本，确保分析数据的公正性和独立性，提高检验分析的专业化管理水平；整合统计和信息业务，确保数据统一性和准确性；生产调度、质检分析、生产统计、信息管理等均由过去两级管理调整为一级管理，提升管理效率。(2)业务流程优化方面，生产调度集中到上海石化生产部统一调度，实现调度统计数出一门,提升调度准确率和生产计划执行率；质量管职能由生产部转到质量管理中心，赋予质量管理中心对全部上海石化产品生产过程及出厂质量管理职能；生产统计集中到上海石化统计中心，统一生产数据发布口径；信息管理集中，确保设备设施统一配置和项目集中管理；规范了运转班模式,运转方式统一为一天两班制，数据管控力度提升。通过业务流程优化，实现了职能驱动向业务驱动、职能管理向流程管理转变。

同时，上海石化构建了以生产运营监控系统和MES为核心，计划优化(PIMS)、实时数据库(PHD)、实验室管理(LIMS)、安全管理、先进控制(APC)、区域优化(RSIM)、分散式控制(DCS)等信息系统为支持的信息化系统。通过PIMS编制计划及优化输入到MES；通过PHD对装置生产运行数据实时收集和分析；通过DCS控制优化生产提高装置平稳率；通过APC(先进控制系统)实现装置生产卡边操作、减少工艺波动；通过LIMS实现对产品质指标的动态跟踪；通过安全管理信息系统来保障装置安全和清洁生产；通过生产运营监控系统高效集成PHD、APC、LIMS、MES等系统，实时监控生产系统的计划执行准确率，确保生产严格按照计划开展，支持生产数据分析、运行管控和工艺优化，最终实现生产精益高效、装置运行平稳、低成本运行、节能减排、炼化一体化整体效益充分发挥目标。

1.4 打造敏捷优质的产品供应服务能力

围绕关注用户需求和提升用户满意度的目标，上海石化将信息化和与顾客相关的过程业务深度融合，全面提升产品供应服务能力，重点提升满足用户需求的资源计划优化、产品质量优质、实现为用户价值创造和敏捷产品供应服务的水平。

上海石化以往对市场分析不足，基本采取以产定销的生产方式，而传统排产模式，高度依赖个人经验；同时，多数产品是集中销售，自主销售产品占比很小。随着环保要求不断升级，对炼油产品质量要求更加严格；用户需求越来越个性化，产品需要细分；经营销售、物资、财务资源未整合，分散于各个二级单位，影响上海石化整体对外产品供应服务水平进一步提高。针对这些问题，以及用户对产品敏捷优质的供应服务需求，上海石化进行了组织机构和业务流程的优化：(1)组织架构优化方面，整合经营管理资源，建立统一的、对市场反应快速的、管理高效的经营销售队伍；整合物资供应和实施财务大集中，压缩管理成本，为统一编码提高基础保障。销售、财务、物供管理等均由过去两级管理调整为一级管理，提升管理效率。(2)业务流程优化方面，原油计划业务由原炼化部转为由计划部集中管控，统一制定原油采购计划和生产经营计划；销售部统一负责对外产品市场服务，确保市场信息收集统一准确；财务集中管理，财务职能从二级单位剥离，对上海石化整体各板块负责，实现了一级核算，提升了预算准确度和执行率；物供集中，统一物流设施和标准化物料编码，压低库存，加快了物料周转效率。通过业务流程优化，实现了职能驱动向业务驱动、职能管理向流程管理的转变。

同时，上海石化以PIMS系统为核心，以炼油全流程模拟、实验室管理、客户服务IC卡等信息系统为支持，切实降低原油采购平均价格，全面实现产品质量计划达标，不断增加树脂专用料的总量，持续提升顾客满意度。通过PIMS系统将市场需求、价格要素、产品产出密切关联；通过炼油模拟技术，实验室分析系统，实现对产品及产品链的快速评估，满足客户需求，对资金流、物流、信息流的控制；通过LIMS系统实现对产品质量形成全过程的监控，持续稳定地向用户提供高质的产品；通过ERP(SD)功能，全面了解客户信息，全面满足客户需求，持续提升用户满意度；应用工艺流程模拟软件(ASPEN-PLUS)，积极开发产业链下游用户所需的高附加值产品和专用料，为用户创造价值。通过IC卡等客户供应服务平台，建立能够快速响应、统一、无缝化程度较高的用户管理机制。提升资源计划优化配置、产品质量优质、实现为用户价值创造和敏捷产品供应服务的水平，最终实现产品优质、市场响应敏捷、客户满意度持续提升的产品供应服务目标。

1.5 打造精准的经营投资决策能力

围绕产品市场环境和行业发展趋势，上海石化将信息化和日常经营与投资决策的业务深度融合，全面提升经营投资决策能力，重点提升原油进厂到产品出厂的产品链增值、原料转换为满足市场需求的商品和项目投资回报的水平。

上海石化的一些产品市场变化快，投资受市场大环境影响较大，需要充分收集各方面的商情信息来综合分析，提高经营投资决策能力。为满足提供精准的经营投资决策需求，上海石化进行了组织机构和业务流程的优化：(1)组织架构优化方面，经营计划分离、投资管理进行整合由过去多部门管理调整为一级管理，提升管理效率。(2)业务流程优化方面，经营计划分离成立计划部，负责整体计划的编制，负责原油资源配置，提升原油专业管理水平。战略职能划归项目管理部门，同时整合项目计划和工程实施部门，提升投资管理水平和投资回报率。通过业务流程优化，实现了职能驱动向业务驱动、职能管理向流程管理转变。

在此同时，上海石化以ERP系统为核心，生产运营监控系统、全面预算管理(TBM)、中石化投资管控(SIP)、PIMS等信息系统为支持，通过商情分析系统掌握市场动向。通过PIMS、炼油全流程优化(KBC)，及时分析公司投资机会，对项目经营投资决策提供支持，提升投资回报率；通过TBM/SIP提升项目全过程管控水平；通过行业对标软件，准确定位企业，找出差距、精准决策；通过生产运营监控系统，实时掌握生产经营状况，并在短时间内自动生成图文并茂的分析报告，从收入、成本、费用、利润的汇总资料到明细资料、对比资料，涵盖了销售因素分析、渠道分析、价格指数分析、销售结构变动分析等全方位分析，为领导经营投资决策提供及时、全面、准确的数据分析资料；通过生产经营雷达预警，把各生产单位的预算完成率、收入增长率、毛利率、费用率、利润率反映在一张“雷达图”上，形象化、直观化地反映各单位的生产经营状况；通过ERP系统全面落实经营计划，经过综合数据分析，利用内部和外部的信息来源，强化雷达体系的功能，全面提升经营投资决策质量；应用大数据理念，持续扩大原油和炼油产品价格的差距，不断提高炼油综合商品率，最大程度提高净资产收益率和经济附加值，最终实现经营投资决策精准，达到世界一流炼化企业整体目标。

2 上海石化构建“两化融合”管理体系的实施效果

上海石化将“两化融合”作为调结构、促转型、增效益的重要突破口和主要抓手，围绕中国石化信息化重点工作部署，建设电子商务、客户关系管理、供应链与物流管理、支付与金融服务等平台，打造石化商业新业态；推进ERP大集中建设，强化经营管理系统集成应用，打造集约化、一体化的经营管控新方式；加快安全、环保等信息系统推广，全力推进智能石化建设，打造生产运营新模式；建设云平台和大数据分析平台，以及IT运维、移动应用等系统，打造敏捷高效的IT服务新能力；加强信息安全风险管控，保障业务系统安全运行；加快信息化工作转型，努力将“两化”工作朝协同创新方向深度融合发展。2014年，面对严峻的市场形势，上海石化坚持以“两化融合”为抓手，HSE形势总体呈平稳态势，主要生产装置运行平稳，优化增效成效显著，企业的各项能力建设也得到了较大发展。

2.1 炼化一体化生产组织

上海石化通过深度开展清洁生产工作，实现了调整产业结构，选择清洁工艺，淘汰落后产能目标。通过使用清洁燃料，减少了污染排放，加强了异味源头治理。通过加强课题研究，探寻废物利用途径，开展资源综合利用，深度挖掘利用固体废弃物潜力，积极推进固体废弃物削减工作。通过加强环保管理，稳定环保装置运行，加大环保治理力度，为创建绿色低碳新型石化企业奠定坚实的基础。上海石化通过开展清洁生产，污染物排放量明显减少，废物得到充分回收利用，为提升燃油品质做出突出贡献，绿色低碳等环保工作得到了社会的认可。目前，上海石化已实现生产装置DCS控制率100%，APC投用率大于98%，LIMS数据除水质分析外上传率为100%，生产计划执行率97%～102%。整体生产运行始终处于精益高效的状态，全面实现了无重大安全环保事故，装置平稳率目标为94.5%，实际完成97.44%。

2.2 产品供应服务

上海石化产品供应服务始终围绕敏捷优质开展活动。通过对用户信用管控、用户满意度调查等手段，全面识别用户对产品质量的需求，针对下游工艺对原料产品个性化需求，积极开发和生产合成树脂专用料，助力下游客户成长，为用户更高附加值产品质量提升作出贡献。针对用户个性化需求开发的合成树脂等产品，产品质量计划完成率目标为99%，实际完成为99.2%；树脂专用料及新产品2014年产量目标为736.7 kt，实际完成为748.2 kt；用户满意度目标为95%，实际为95.7%。在中国石化和政府的抽检中，上海石化产品质量全部达到抽检合格率100%。

2.3 经营投资决策

2014年上海石化面临着国际原油价格大幅度下滑、国内成品油和化工产品价格大跌的困难局面，利润和投资回报受到了很大的挑战。通过推进“两化融合”，企业生产形势稳定，成本费用总体受控，应用信息化管理软件开展炼油全流程优化工作，原油加工成本与炼油产品价差高于对标企业23元/t；通过持续改进原料采购的经营决策质量，原油采购成本比中国石化平均采购价格，计划目标为降低0.8美元/桶，实际降低了1.22美元/桶，同时人力资源也得到优化，环比提高全员劳动生产率7.4%。

3 结语

上海石化抓住新一代信息技术创新与制造业融合发展带来的重大机遇，通过加快推进信息化和工业化深度融合，利用信息技术改造，促进了石化传统企业的转型升级，取得了初步的成效，初步形成了信息化引领和支持企业新型能力建设的企业“两化融合”新格局，构建了符合《信息化和工业化融合管理体系要求》的公司整合性“两化融合”管理体系，细化明确了“质优量足，客户满意；健康安全，造福员工；节能减排，贡献社会；两化融合，追求卓越”管理体系方针的内涵，补充了包括“两化融合”管理目标等标准要求的内容以及与数据、技术、业务流程和组织结构互动创新和持续优化过程的相关程序文件，确保了公司规范组织实施“两化融合”活动过程、并无缝融入了公司一体化管理体系和日常生产经营管理之中，实现了公司“两化融合”本质贯标的目的。同时，上海石化通过构建“两化融合”，准确识别了企业在信息化环境下提升核心竞争力的新型能力需求，确保了企业“两化融合”的战略方向，充分应用信息化新技术引领企业创新转型发展，并全面提升业务绩效和增强企业核心竞争力。上海石化在推进“两化融合”过程中，重新定义和聚焦了支持企业战略目标的核心能力，识别了在信息环境下“精益高效的炼油一体化生产组织能力、敏捷优质的产品供应服务能力、精准的经营投资目标的实现决策能力”的需求和内涵，确保了公司“两化融合”战略。上海石化以三个新型能力建设需求为驱动，全面整合和改造现有的业务流程和信息系统，实现了企业信息化和工业化的“两化融合”。

Eastablishment and Implementation of “Integration of IT Aplication and Industrialization”Management Systom for Refining-Chemical Integrated Enterprises

Wang Suhua

(SINOPECShanghaiPetrochemicalCo.,Ltd.200540)

Under the national strategic environment of propelling integration of IT application with industrialization,SINOPEC Shanghai Petrochemical Co.,Ltd.seized the great opportunities brought by integrated development of new generation IT innovation and manufacturing industry,promoted the intelligent level of instrumentation,production,management and services of manufacturing industry through propelling the development strategy of in-depth integration of IT aplication and industrialization,so as to provide reference for domestic enterprises in propelling and developing management system of integration of IT application and industriailization.

IT application,industrialization,management system

2015-06-23。

王素华，女，1989年毕业于云南大学化学系，高级工程师，国家注册质量、环境、职业健康、安全管理体系审核员，长期从事企业管理工作。

1674-1099 (2015)04-0020-06

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