铁路货运装卸现状分析及思考

钱悦谨 上海铁路局货运营销中心

铁路货运装卸现状分析及思考

钱悦谨 上海铁路局货运营销中心

装卸是在物流过程每一项活动开始和结束时必然发生的活动，是整个物流供应链中重要环节。货改以来，铁路装卸生产组织发生了较大的变化。为进一步深化推进货改和适应发展现代物流需要，亟需加强装卸管理工作，提高装卸工作质量和效率，实现铁路货运装卸可持续发展。

铁路；货运；装卸

随着铁路装卸路工人员逐年减少、委托装卸作业比重的逐年提高，人员流失、队伍不稳现象越来越明显，装卸作业效率、质量与运输生产和货改要求的矛盾日益突出。同时，随着装卸设备投入力度加大，各类装卸设备、机型越来越多，以及集装化运输对装卸设备的要求越来越高，逐步萎缩的设备维修队伍也已难以满足生产的需要，这都亟需采取有针对性的措施加以解决。笔者结合上海局装卸工作实际，对铁路货运装卸现状进行了问题分析和思考。

1 基本情况

货改以后，我局装卸管理模式发生了根本性的改变，由原来路局专业公司垂直管理转变为货运中心区域性一体化管理。上海局目前已初步建立了路局、货运中心、经营部三级装卸专业管理体系，现场装卸生产班组大部分和货运班组合二为一，装卸生产组织纳入了货运站进行统一生产指挥和一体化管理，装卸安全、生产总体平稳有序。

1.1 装卸路工队伍状况

1.1.1 一线装卸作业人员比重逐年下降

长期以来，装卸作业岗位基本缺乏新职工补充，随着到龄职工退休、部分职工因不适应一线作业岗位而转岗等因素，路工作业人员逐年减少，一线装卸作业人员中路工占比逐年下降，路工将逐步退出装卸一线岗位、装卸作业主要依靠委托装卸人员的趋势越来越明显。

1.1.2 装卸机械维修队伍结构性缺员

一是年龄普遍较大，50岁以上占比较大；二是技术骨干十分短缺，技能等级为中高级及以上的占比较低；三是现有的电工、钳工、电焊工等技术工种骨干人员分散，工种之间力量不匹配；四是委托维修人员挂靠在委托企业，工资收入低，没有归属感，往往经多年培养，维修技术好的人员即被其他企业挖走而流失，导致装卸维修力量总体薄弱，难以满足装卸设备维保需要。

1.2 委托装卸队伍状况

1.2.1 业务承发包模式

目前我局委托装卸全部采用业务承发包模式。采用该模式主要是考虑到以下两个因素：一是长期以来铁路委托装卸所执行的两个办法即《铁路委托装卸管理办法》（铁运 [1998]36号）、《国家计委、铁道部关于铁路委托装卸组织服务费有关问题的通知》（计价管[1997]2387号）中的许多条款内容已废止，不再适用，后原铁道部也没有重新下发新发办法。二是随着新的劳动合同法、安全生产法的出台，对劳务用工、安全管理均有了更加严格的要求，为规避劳动用工、劳务纠纷、安全管理风险，于2007年起全局委托装卸实行委托承发包模式。

1.2.2 委托装卸人员流失情况

近几年来，我局委外装卸生产人员特别是人力作业人员平均每年流失约10%，主要原因：

一是委托装卸人员收入偏低，队伍难以稳定。虽然货改以后各货运中心均适当调整了装卸费清算比例，但较地方同类企业装卸人员的仍有较大收入差距，对委托装卸工的去留影响较大。

二是工作累苦危，缺乏吸引力。目前委托人员平均年龄已达46岁，绝大部分是60、70后，委托企业招工已日益困难，另外随着农村生活水平的提高，原相对稳定的以当地村民为主的委托劳力队伍也发生了变化。

三是生产生活条件差。由于多年来对委托装卸生产生活设备设施投入不足，欠账较多，导致委托装卸洗浴、就餐等生产生活条件较差，客观上也导致人员的流失。

2 存在问题分析

2.1 装卸专业管理工作有所弱化

目前，路局货运中心层面仅配备了装卸组织员和委托专职管理人员各一名，却需要承担装卸安全、业务、生产组织、服务质量、委外装卸管理和生产统计分析等工作。由于人员较少，疲于应付日常面上的工作，很少有时间深入现场，了解掌握装卸作业的实际情况，管理缺乏针对性，发现问题、解决问题能力不强，效果不明显，造成相关管理制度未能得到有效落实，经营部的装卸日常管理工作、现场控制力度有所弱化。

2.2 委托企业管理缺乏有效抓手

一是委托装卸劳动强度大、风险高、收入低、条件差，缺乏吸引力，多数委托

企业装卸工“招不来”、“留不住”、“管不了”的问题突出，客观上也导致委托装卸企业不敢严格管理，现场作业控制力度减弱。二是委托企业为追求利润或为养活稳定人员往往只注重作业吨位、清算单价，不关心作业效率、不注重作业质量。三是由于工资成本、社保成本、运营成本逐年提高，委托企业赢利空间逐渐缩小，陷入“弃之可惜、食而无味”的尴尬境地，个别企业甚至因为难以为继而主动退出，一些委托企业缺乏主动抓好管理的动力。

2.3 装卸机械设备有重投入轻管理的现象

一是货改后全局装卸机械日常的管、用、修由货运中心负责，但以此相适应的装卸机械维修体系还没有完全建立。二是装卸机械连同装卸业务整体承包给委托企业，以及委托企业自带设备进入货场作业的情况越来越多，表面上看减少了投入和成本支出，但由于相配套的管理措施没有同步跟上，存在重使用轻维修保养、拼机械设备的现象。三是司机长作为现场的直接设备管理岗位，没有得到补充和力量加强，造成现场设备交接、保养、检修等日常管理弱化。

2.4 装卸费清算标准和依据相对滞后

目前路局对各货运中心装卸费清算的基本依据是装卸费收入，货运中心对各委托装卸企业清算的基本依据也是装卸费收入，但随着货运实行一口价收费以及因装卸费随运费同比例下浮的比重增加，作为清算基本依据的装卸费收入已不能反映装卸作业人员的实际劳动付出，以收定支的清算原则已不适应目前我局装卸作业，亟需确立新的切实可行的装卸费清算标准和依据。

3 对策与措施

3.1 明确装卸队伍建设定位

随着装卸路工的逐年减少，路工将逐步退出一线作业岗位，装卸作业岗位采取以装卸业务发包和劳务用工共存的模式。因此，在委托用工方式上应该有所突破，对关键岗位由路局适当安排劳务用工指标，建立一支由铁路自己掌握的骨干力量。同时，对纯人力作业队伍，综合分析运输效率、委托人工成本，有选择地保证主要卸车站点，通过清算政策调整、稳定储备必须的基本劳力队伍，来保证铁路运输效率指标。

对现有机械作业岗位上的路工按区域进行整合，最大限度地减少混岗。对从事机械作业的委托人员，由路局核定人数，全部或分步改为劳务用工；对人力作业岗位，仍采用业务发包方式，但根据各货场装卸作业量、作业性质、工种等的不同情况，有针对性地采取不同的收入清算方式：即对主要作业站点，综合考虑装卸作业效率、装卸清算成本，由路局核定必需的基本人数，采取保底加计件的收入清算方式，以确保主要装卸作业站点队伍相对稳定，同时与委托企业的合同中应增加效率、服务质量等要素。对其他站点，仍沿用现有清算方式。

对设备维修岗位，整合现有装卸设备维修力量，逐年适当补充路工，保证每个货运中心至少拥有一支维修队伍，实现设备自修为主、外包为辅。

对部分有条件的地区，按区域将各货场装卸业务连同装卸机械整体外包，通过公开招标的方式逐步改变目前委托企业小而弱、抗风险能力低、人员调整自身管理差的状况。

3.2 进一步强化委托装卸监管

一是加强日常监管。以《装卸业务承发包合同》条款的形式，建立委托装卸工作质量、效率、安全与装卸管理人员、货运员、装卸值班员的联挂考核制度。二是强化激励约束。以向委托企业兑现违约责任的方式，把对委托装卸班组一次作业质量评价结果及委托企业的定期评估结果与装卸费清算挂钩考核，对安全良好、作业高效、服务优质的委托装卸企业给予奖励或在次年度提高清算单价，强化激励，提高管控效果。

3.3 优化装卸费清算方式

将委托装卸费用纳入货运中心的成本。路局对货运中心按工作量、用工人数核定基数，改变原有的以收定支模式。货运中心对委托装卸企业依据实际完成的装卸工作量清算。零散快运等各种新的运输产品可通过合同标的的不同单价来体现。

3.4 加强装卸机械日常运用管理

一是强化装卸机械设备现场运用管理。建立一支现场设备运用管理骨干队伍，在现场配齐配强司机长岗位，加强装卸机械现场的设备日常保养、点检、巡检、交接班制度贯彻落实。二是完善维修体系，培养技术骨干。针对目前维修骨干短缺，维修力量薄弱的现状，重新研究建立适应货改形势的反应快捷、维修及时、质量优质维修体系。在装卸设备集中、数量较多的货运站点上建立专门的维修工组；对于点多线长设备较少的货运站点，建立区域性的综合维修工组，负责区域性的设备维修，对于偏远设备少的货运站点可采用外委维修的方式来解决设备维修问题。加强维修技术工种的培养力度和适当补充新维修力量的工作，通过招收一些起重机械、机电一体化、机械电子专业的大中专毕业生来充实维修队伍力量，确保装卸机械正常运转。

3.5 加大技术、新设备的研发推进力度

一是建立健全装卸新设备、新技术的研发推进机制。二是加大资金投入扶持力度。三是适应物流行业发展趋势，研究铁路集装化装备的开发和推广，提高装卸作业效率和车辆使用效率。三是加强与高校和科研院所合作，同时利用自身的技术力量，重点选择在货场内装卸作业量比较大，而普通装卸机械又无法作业的品类，进行新设备、新技术研发创新。

3.6 改善委托人员的生产生活条件

一是在委托装卸收入中提取一定比例费用用于改善生产生活条件、添置生产工具，同时比照路工组织开展各项评比、培训工作。二是将改善委托装卸生活条件同步纳入到三线建设中一并统筹实施，对委托人员的统一着装等劳保用品、委托装卸监管中的评比、考核，由路局制订指导意见，明确成本列支渠道。

责任编辑：万宝安

来稿日期：2015-02-04