深化推进安全管理规范化的思考

邵 铨 上海铁路局机务处

深化推进安全管理规范化的思考

邵 铨 上海铁路局机务处

对开展安全管理规范化工作存在的不足作简要分析，从完善安全管理体系建设、引入流程管理模式等方面入手进行论述，提出对深化推进安全管理规范化工作的一些思考。

安全管理体系；流程管理；规范化

上海局机务系统坚持“三点共识”、“三个重中之重”，按照“规范管理、强化基础、盯控关键、狠抓落实”思路，紧扣“一手抓现实安全，一手抓安全基础”要求，以深化安全风险管理为主线，狠抓管理基础、干部履职、工作落实、问题整治，深入推进安全管理规范化、现场作业标准化、检查整治常态化，以上海机务段为试点健全管理岗位安全职责、工作标准和工作流程，但在从推进安全管理规范化过程上还是感到存在一定不足，需要从完善安全管理体系建设、转变职能管理思维引入流程管理模式等方面入手，来进一步深化安全管理规范化工作。

1 从安全管理体系建设入手，推进安全管理规范化

机务系统按照总公司、铁路局深入推进实施安全风险管理部署，从加强管理入手，强化安全管理基础，有力地推动安全管理规范化工作。但在推进过程中还存在“安全管理体系不健全，安全职责、工作标准、工作流程存在以一盖全、没有区别对待安全工作与其他工作、不能根据制度变化动态修订职责标准流程”等问题。要解决问题，根本还是要做好安全管理体系的完善和运行。

（1）健全安全制度。层级分明、类别齐全、协调统一的安全管理制度体系是安全管理规范化的基础，各部门、管理岗位的安全管理行为要以此为准绳开展安全工作。要做好对现有安全管理制度体系性的定期、动态评审，要依据上级安全管理制度，结合自身实际，制定具体制度办法，形成衔接配套、系统完善的制度体系，防止安全管理制度在某一层级出现断层，或者出现下级照搬照抄上级现象。要组织开展对安全管理制度的梳理，减少文件数量，提高质量，同一事项应由一个部门牵头制定办法，避免出现政出多门、相互交叉、前后矛盾，要在文件中坚决去除不切实际、不便执行的规定，明确各部门安全工作职责，为履责、承责提供基本依据与规范。

（2）规范安全职责。安全管理制度体系是制定权责清晰安全管理职责的基础，各部门、管理岗位的安全管理职责要以文件内容要求为依据，明晰部门、岗位的安全管理职责，做到全面覆盖、分工明确。安全管理职责是解决安全管理部门、岗位具体负责什么安全工作，因此要根据现有安全管理制度中相关安全内容为基础，以安全生产法律法规和铁路技术规章标准为依据，将安全工作分劈到部门、岗位，按照“负什么责、怎么负责”要求，明确制定依据、职责范围、工作项目和方法等内容，做到每一项安全工作都有部门（岗位）管、责任可追溯，为尽职履职提供依据。

（3）细化工作标准。各管理岗位工作标准是履行安全职责的具体要求，是规范管理行为的重要依据。制定管理岗位工作标准，一是要根据规章制度和现场管理实际，对安全管理职责逐条分解，梳理各岗位具体工作任务，明确每项工作的管理依据、适用范围、量化要求、工作目标等内容，使安全管理职责变为可以实际操作和有效落实的工作标准，使每名管理人员清楚“做什么、做到什么程度”。二是要结合现场安全生产的每项工作流程，明确各级管理干部应管什么和怎么管。三是要明晰和落实各项工作的完成时限、频度、范围和质量标准，在符合规章制度要求和现场管理岗位实际的基础上，体现定性定量的标准，做到量化具体、内容明确、操作性强。

（4）明晰工作流程。工作流程是对完成安全管理工作的具体步骤及其关联关系的动态分解，是确保安全管理工作条理化、规范化的重要载体。依据安全管理职责和工作标准，对职责范围内的安全重点工作进行梳理，按照图示化、明示化、流程化的要求，逐级细化分解每项工作的流程，明确工作任务名称、具体步骤、责任主体、工作内容、办理时限和协调配合等，并对重点环节中的有关规定或要求进行提示，做到工作有始有终、上下衔接紧密、前后过程清晰。机务部门特别是对季节转换、运用调图、机型变化等安全重点工作，要逐级制定科学的工作流程，按部门和岗位分解任务，责任明确到人，防范工作随意性和人为失误。

（5）做好修订完善。要按照逐级负责原则，以领导负责、分工负责、专业负责、岗位负责为重点，逐级组织制定各部门、

岗位安全管理职责、工作标准和工作流程，科学界定结合部管理工作，并经严格审核后实施。各单位、部门每年要组织对安全管理职责、工作标准、工作流程执行落实情况进行全面审查，针对管理机构、生产组织调整和新技术、新设备、新工艺的投入使用等新情况以及事故案例和安全问题深度分析等，查找安全管理职责、工作标准和工作流程存在的缺陷，动态修订完善，堵塞管理漏洞，确保适用有效。要加强对各管理层级安全管理岗位职责、工作标准、工作流程的制定、审核、执行、考核、修订等方面的检查指导，重视日常岗位职责落实、安全管理过程的考评，促进安全管理规范化工作步入良性循环。

2 从引入流程管理模式入手，推进安全管理规范化

目前铁路企业在管理上采用的是职能管理模式，从总公司运输局到铁路局业务处室均按照车机工电供辆等专业进行职能分工。从机务内部来看，也是区分为安全、运用、整备、检修、设备、检测、救援、燃料等专业，都实行职能管理模式化的专业管理。虽然从开展安全管理规范化以来，初步建立健全了部门（岗位）的安全管理职责、工作标准和工作流程，但由于长期以来固有的职能管理模式带来的思维惯性，使得在向流程管理模式转变中适应较慢，对于跨专业、跨部门、跨岗位的安全重点工作仍然存在着众多结合部问题。要深化推进安全管理规范化，就是要做好职能管理与流程管理的结合。

（1）职能管理存在问题。职能管理产生于专业化分工优势的获取和便于组织高层进行管理控制需要。职能管理在相当程度上方便企业内部管理，如总公司根据管理职能，从纵向上划分为不同层级，即总公司各部局、铁路局各处室、基层站段各科室；从横向上划分为不同的职能部门，如安监、运输、客运、货运、机务、车辆、工务、电务、供电、调度等，从总公司到铁路局，从铁路局到基层站段，上下垂直对应部门的职能类似或者相同，整个总公司从上到下形成了金字塔型的多层级组织架构。职能管理模式的组织架构，其基本运作是一个命令的传递和执行体系，各级组织机构层面和内部部门层面的管理办法和规章制度是其运作的基础。职能管理模式是在一定历史条件下形成的，是国有企业现实的管理基础。但在实践过程中职能管理模式也暴露出如下问题：

一是从上到下的多层级架构容易导致命令传递和执行缓慢甚至走样，内部反应速度跟不上外部特别是形势变化。表现在：如总公司最高决策层安全管理思路和理念或者安全管理制度、安全事故通报等，在铁路各级组织内部层层传递和执行中会出现传递缓慢或信息衰减，无法确保完整、迅速的深入到基层站段所有相关一线班组、职工。在横向铁路局处室之间、基层站段之间也是如此，行车文电传递迟缓或丢失甚至会造成安全事故发生。

二是职能划分不清晰会出现职能重叠或者空白，造成企业内部部门之间相互扯皮。表现在：如铁路运输生产是多专业、多工种相互配合结果，无论是正常的运输生产组织或者非正常的应急处置，经常会出现专业职能交叉、相互牵涉，如果在制定管理制度或应急预案时对专业、工种职责界定不够清晰时，就会出现大家各执己见，小则影响生产，大则影响安全。

三是职能部门过分重视部门利益，容易造成部门之间的相互协调困难，缺乏共同的安全目标。表现在：如企业组织架构中同级部门在制定安全制度、预案时往往会从有利于本部门工作角度思考，而不是从企业整体安全利益最大化的角度着手，使得一些安全制度、应急预案在文件会签时会出现职能部门之间相互胶着、互不相让。

四是企业管理层的主要工作变成为协调各部门工作，无暇顾及企业发展战略及其他问题。表现在：如总公司为了协调各铁路局，铁路局为协调各运输站段，各运输站段为协调内部部门，每天都要召开各类电视电话协调会议，牵涉了企业决策层、管理层的大量人力、物力、精力。

由此看出，职能管理模式容易造成层级过多、机构庞大、职责不清、反应迟缓、效率低下等问题，甚至会影响铁路企业运输生产和安全管理，特别是削弱了铁路在国家运输行业的核心竞争力。

（2）流程管理与职能管理区别。流程管理源于管理流程再造概念，是一种以一定规范构造端到端的业务流程，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，其实质在于构造卓越的业务流程。在职能管理中，企业或部门最高管理者行使了管理主体的职责，而其下的所有职能部门负责人或一个职能部门的各个科室则相对成了具体任务的实施者，即管理客体。在流程管理中，流程中各个节点上的工作由流程成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，前者着眼于提高组织横向的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异，但是流程管理模式对于职能管理模式来说，既具有传承性，又具有创新性。

（3）加强流程管理的对策及措施。

①要系统性推进流程管理。目前对安全重点工作实施流程管理，是对原有安全管理体系的探索和完善。要认识到制定安全重点工作流程不是一项孤立活动，安全管理制度、安全职责、工作标准、工作流程要做到上下结合、相互匹配，管理制度是制定安全职责、工作标准、工作流程的基础，在工作流程图中要具体体现出制定流程的文件依据，流程图中各要素要与安全职责、工作标准要求相互对应一致。

②要防止工作流程脱离实际。我们可能会把重心放在本专业、本部门安全工作流程上，关注自身安全管理工作如何开展，而没有将重心放在对整个运输生产安全工作流程上。类似情况可能造成局控流程、处控流程、段控流程不相匹配，影响到整个运输生产安全工作的开展，容易引起专业之间、部门之间对立。各专业、部门要转换以往职能管理模式思维，不能以本专业、本部门利益最大化为目标，要以整个流程效率目标为重点。无论哪个层级的流程都必须要指定整个流程的总负责人，所有流程相关部门（成员）在本流程规定安全工作事项上要听众流程负责人指挥，而不是局限于实现本专业、本部门目标。

③要防止简单制定工作流程。对于管理部门来讲，目前都在建立健全工作流程，对安全管理制度的实施都有具体操作流程及详细说明。但这种“把自己的工作画好流程图，做好流程说明，就是开展了流程管理工作”的观点，是流程管理的一个典型误区，仅仅是将安全管理工作“流程化”进行管理。因此制定流程必须要明确工作任务名称、具体步骤、责任主体、工作内容、办理时限和协调配合等要素，并对重点环节中的要求进行提示，要确保看到安全重点工作流程就可以准确开展安全管理工作。

④要防止流程管理执行走样。我们发现有些部门将所有制度、职责、标准、流程编辑成册，并没有真正融入到管理岗位上，变成一本专门的管理手册，造成管理人员不能够方便快捷地识别自己安全管理工作中的重点环节，需要翻看厚重的手册。无形中加大了安全管理体系融入安全管理和生产现场的难度。

3 结束语

安全管理是一项系统工程，要严格按照总公司、铁路局的总体部署，不断完善推进工作措施，总结交流工作经验，把推进安全管理规范化和实施安全管理新机制、开展班组建设等重点工作相结合，从完善安全管理体系、实施流程管理入手，持续深化安全管理规范化，促使各项、各级安全管理工作更趋于科学规范。

[1]总公司安全监察局：《铁路安全风险管理文件汇编》.中国铁道出版社.

[2]邢以群 张大亮：《组织结构设计》.机械工业出版社.

[3]刘新华：《流程型组织》.中国财富出版社.

[4]肖余春：《管理学》.浙江大学出版社.

责任编辑：万宝安 余铁

来稿日期：2015-02-04