交通银行北京市分行电子银行抢占京津冀一体化发展商机的策略

李金波

[关键词]交通银行；北京市分行；京津冀发展商机；策略 实现京津冀一体化发展是国家战略，是党中央的重大决策、部署。京津冀实现一体化发展，打造“世界级城市群”走向“政策共同体”。这为银行提供了重大商机。本人以北京市分行电子银行怎样抢占京津冀一体化发展商机为课题，整理了北京市分行电子银行抢占京津冀一体化发展商机的策略的学习体会。本“策略”包括两方面的内容：一是抢占京津冀一体化发展商机的基本思路，二是抢占京津冀一体化发展商机的主要做法。

一、抢占京津冀一体化发展商机的基本思路

北京市分行电子银行抢占京津冀一体化发展商机，有得天独厚的地缘优势，地处首都北京，从地理位置上得到极大的便利，为抢占商机获得了条件支持。总部经济提供资源支持。全国众多大企业的总部多数设在北京。这为抢占商机构架了海阔凭鱼跃、天高任鸟飞的空间。北京是千年古都世界名城，涉外经济前景广阔。这为银行实施“走出去”战略提供极大的宏利，银行在家门口就与国外企业办理业务，坦诚地说，在本地就可以挣外国客户的钱。实现足不出市就能收获“走出去”的效益。

北京市分行电子银行抢占京津冀一体化发展的商机，天时地利人和的优势应有尽有，基本思路是：

（一）借助自身优势开拓局面

说到这里，想起一位老人在四五十年前说过的一句话：历史的经验值得注意。发扬交行的传统，总结电子银行的成功做法就可以找到抢占商机的思路。北京市分行电子银行的成功做法就是今天抢占京津冀一体化发展商机的优势。再说得通俗一点就是用自己的成功办法应对面临的新情况。自己的办法归根到底就是交行的百年行风和电子银行的互联网思维。

有些办法时过境迁失去作用，有些老办法时过百年，仍然是常青树，拿到现在仍然具有实用功能。所以电子银行的员工要善于发挥自身优势，做好当下的工作。遇到问题要先想想自己的办法，不要忙于求人，更不能轻易说自己不行，干不了。

（二）用求异思维把握方向

抢占商机，既要有传统的做法，又要有个性化的办法。个性化的办法就是与众不同的独出心裁的办法。焦裕禄同志常说的一句话就是：吃别人嚼过的馍没味。这就为我们现代人抢占商机独辟蹊径指明了方向。在关键时刻不要争着向同一个方向出发。方向比努力重要。要敢于走自己的路。正如大家都记得的名言那样：走自己的路，让别人说去吧。

（三）要随时联想水的性格引导市场

水的性格特征有应性。把水放在方形的瓶子里，它就是方形的，要是倒进圆形的瓶子，它就是圆形的。除了适应性之外，还有坚定的改造性，也就是具有“水滴不穿”的耐力和坚韧性。对环境既有适应性又有改造性。我们在抢占商机的过程中。既要适应市场规则，又要有引导市场需求的耐力。不应在适应中失去引导性。市场商机靠创造。创造的核心是培育抢占商机的方法。商机不会凭空从天而降，要靠经营者去思维。适应与创造相比，创造更具时代特征。更具交行员工的性格特色，很多机遇是自己闯出来的。所以叫闯天下。对待商机也应该有闯劲。

二、抢占京津冀一体化发展商机的主要做法

营销是抢占商机的重要手段。我们北京市分行电子银行抢占京津冀一体化发展营销活动，首先就应发挥自身优势，运用自己的成功做法开展营销活动。我们的成功做法是自己总结、积累的做法，轻车熟路、得心应手。通过分析北京市分行电子银行的四个案例，归纳出四点成功做法。

（一）高位营销

北京市分行电子银行的高位营销作法，可以理解为行领导营销策略。高位营销既是传统又是经验。北京市分行的很多重要客户，尤其涉外客户都有行领导成功营销。在营销客户面前，行领导就是高级营销经理。行领导总有这样一股劲和习惯，凡涉外客户或者难以营销的重点客户，行领导总是带头营销，乐于营销，积极营销。领导的做法是“跟我上”，走在员工的前头，作出样子，身体力行。北京奔驰项目，就是我行领导开展高位营销的一个典型项目。

北京奔驰项目，是中德合资项目。该项目签订协议时，德国当时的总理到了现场。中央政治局委员、北京市委书记和北京市市长等都出席了会议。面对这样既有政治意义又有经济价值的重大涉外项目，北京市分行的高位营销主要把握三个重要环节。

一是主动参加和项目有关的活动，便于了解全貌，主动营销。北京奔驰的协议签订仪式，行长主动参加了解情况，熟悉客户，为下步营销奠定基础。

二是了解客户的需求难点、重点，便于营销有针对性。该项目的难点是：由于该企业有德国入资的背景，德方财务管理模式与我国有一定的差异，业务拓展难度很大。通过与企业财务人员不断的深入沟通，我们了解到由于该企业属于汽车零售企业，长期困扰财务人员的是银企财务信息不一致的问题，企业无法及时了解付款人的具体信息，无法及时为付款人提供汽车及零配件，影响了与下游企业的合作关系。

三是在高位营销中，充分发挥行领导在本行内部的行政职能，协调各方力量形成合力，为客户解决实际困难，让客户得到个性化的服务。根据这些问题，我们与公司、科技、账务中心等相关部门协调，通过总、分行统一部署开发资源，创建了现金管理客户的账务信息补录交易，满足了客户对账务信息的需求，困扰多年的难题得以解决。

北京奔驰项目在2005年开始公司体制改革以来，我行就持续开展对该企业的电子银行业务的高位营销。在2007年高位营销取得成功。至今收获了丰硕的成果。

（二）整体营销

整体营销是我行电子银行又一成功的营销作法。整体营销适用于大型商场等项目。由于大型商场辖有数量较多的小型商店。每个商店都具有相对的独立性。如果分散营销，银行投入的时间、人力等都比较大，而且还很难取得成功。整体营销相对就会容易取得成功。我们以西单商场营销的成功案例，分析整体营销的四点作法：

1.把握客户的规模及特点。2008年初通过北京分行电子银行整体营销，我行与北京市西单商场股份有限公司达成全面合作协议。商场类客户的结算特点是交易量大，约12亿元，交易笔数多，24000笔，常用账户多，2000多家。

2.要找出整体营销的难点及客户个性化需求。西单商场希望我行网银速度反映快捷，减少等候时间，对于已录入未支付情况，操作员录入支付信息，根据付款时限要求由财务经理逐笔授权后，再对外支付，这一结算特点要求该支付信息要在我行网银中最长保留3个月，同时要求对于付款完毕的交易明细，要求延长系统保留时间至1年。

3.有针对性破解难题，满足客户需求，达到客户满意。系统保留长达一年时间，在网银上没有出现过先例。我们采取了自己研制的办法满足了客户的需求。根据企业的上述结算特点，我行组织专业技术开发人员，在总行相关部门的大力支持下，通过在分行端建立交易明细和常用账号的存储架构，在分行银企通前端加设本地数据库的方式，实现客户延期授权和明细查询的要求，仅用不到一个月的时间就完成了银企通特色业务的开发，为提高我行针对商场类客户的服务质量积累了经验。

4.善于总结、积累整体成功营销的经验与实效。西单商场整体营销取得可喜的成果。西单商场项目，2008年9月12日，西单商场银企通系统成功上线，这是分行首次根据客户需求自主研发的银企通特色业务，标志着交行已具备银企结算业务的系统开发能力。

（三）借力营销

我们的借力营销，主要是指：借助总行力量开展工作。原因之一是很多项目都是属于总行的重点客户，由总行开发的。我们作为总行的下属单位必须遵循总行的营销意图，按总行的要求营销。

1.分行电子银行业务必须在总行电子银行部的指导下开展。应该及时了解总行的要求，明确进度时间表和完成任务路线图。作为分行电子银行部要及时与总行电子银行部沟通，随时反馈情况、汇报工作、主动接受并服从总行电子银行部的指导。

2.要与借力单位共同了解项目的特点，便于提供差异化的服务。以中石化项目为例。中石化集团公司是我行的战略合作企业，目前中石化集团开展资金集中管理项目，中石化的资金集中管理信息系统的接口分为两大部分，一是与银行系统的接口，二是与成员企业财务系统的接口。

3.要共同了解客户差异化的需求。只有了解客户的差异化需求，才能开展有针对性的定制化服务。中石化的需求特点是：资金集中管理信息系统的接口的设计目标是对外联通外部商业银行，方便企业资金调度。

4.要有共同面对难题的心理准备。任何一个项目在营销中不可能没有难题，不可能一帆风顺。改革是问题逼出来的。中石化项目的难题在于：我行网银系统与中石化财务公司的系统对接过程中，由于企业要求指定的加密设备厂商，同时加密系统的安全级别，中石化与分行设置的CS之间的通讯为密文通讯，加解密及签名、验签在这个环节完成。

5.依靠总行完成营销项目。借助总行的人力、智力和威信力。总行电子银行部的人才众多，技术实力雄厚，高职人才集中，总行公信力高，信誉高，对社会具备强有力的诚信威力。中石化项目在总行电子银行的大力支持下，联合开展工作，效果明显，客户满意，是北京市分行电子银行借力总行的又一成功经典。

经过总、分行相关部门的共同努力，针对方案具体内容和工作细节进行探讨和分析，就方案具体实施达成共识，此项目的完成在集团资金管理领域具有典型创新意义。

（四）联动营销

北京市分行电子银行业务只是北京市分行业务的一部分，电子银行业务要靠全行的鼎力相助才能成功。具体地说，电子银行客户的营销成功，需要财务部、电脑部、公司部和科技部的密切配合才能全面完成。不可能只局限于电子银行一家单枪匹马、唱独角戏就能胜任的。电子银行的成功要靠全行的支持，尤其是联动营销效果更加显著。在联动营销中一般应注意五个环节的协调配合。

1.以电子银行部为主并牵头，电脑部、财务中心等联动单位共同行动。共同行动的关键应该建立在分行领导加强指导的基础上。领导具有超前意识。超前意识就是商机。把握成功的主动权在领导的决策之中。超前意识是超前思维的结果。反映领导的指挥才干。我们的中化项目营销成功，凝聚着行领导联动营销智慧的结晶。

2.要把握客户的资源分割，理清客户的类别，适当分配力量，分类投入营销资源。以中化项目为例。中化集团财务公司是由中国中化集团公司出资，主要从事对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务的非银行金融机构。中化财务公司的现金管理系统是我行首次通过蕴通平台实现人民币和外币资金一体归集。

3.强化风险意识，时刻以消除项目风险为终极目标。防范风险是客户的生产力，是电子银行和所有银行的业绩与效益。营销中一定要把握风险，中化项目的风险表现是：

由于中化集团财务公司本外币分别是不同的账户树结构，并同时使用直联和外网的网银，数据同步到网银直联系统后需要建立两套数字签名证书，安装两个前置机，为企业财务系统的维护和运行带来潜在风险。

4.消除项目风险，要靠联动的力量实现。针对潜在风险，依靠电脑处、科技处和财务中心经过反复论证，最后通过调整账户的结构，为客户增加直联操作员，把客户类型修改为金币种理财非委贷客户，将两个客户号下的账户树整合在一个客户号下，实现一次签名，同时处理本外币业务，既不影响客户已申请的直联业务员证书的使用，也不影响客户同时使用网银和直联功能，在诸家银行中首个实现本外币集中合一。

5.总结效果，为高起点作为打造新的平台。中化项目的意义在于：2009年4月12日北京分行成功为中国中化集团公司开通专线银企直联。这标志着北京分行已经开通包括银企通、公网直联、专线直联在内的网上银行的全部业务。□

（编辑/永安）