电力企业绩效管理存在的问题及对策研究

田春雨+王晓光

摘 要：绩效管理作为现代企业管理的重要组成部分之一，已被越来越多的电力企业所接受。通过分析目前我国电力企业在绩效管理中出现的问题，运用当前适合电力企业绩效管理的相关理论，针对电力企业提出科学、合理的绩效管理对策，从而为我国电力企业的绩效管理提供借鉴与参考。

关键词：绩效管理；考核标准；电力企业

中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）05-0026-02

绩效管理作为现代企业的重要组成部分，多数企业已经开始将其作为企业经营管理的重要内容来运用。现代企业的竞争最终还是人才的竞争，绩效管理作为对人才管理的有效方法，也是企业在发展过程中不可忽视的，更是在市场竞争中不可或缺的要素。

电力企业虽具有行业的特殊性，但随着市场竞争的加剧和管理水平的提高，绩效管理的问题也越来越突出。为了有效地调动员工积极性，促进员工工作不断地改善和优化，电力企业已将绩效管理作为企业人力资源管理的工作重点。但在电力企业绩效管理的实践过程中，还存在标准缺乏量化等问题。因此，制定合理的考核标准，量化考核指标，加强对绩效考核结果的运用，并建立有效地沟通反馈机制就显得尤为重要，对电力企业的绩效管理也具有现实的指导意义。

一、当前电力企业绩效考核存在问题

1.绩效考核指标设置不合理

当前，电力企业实行的绩效考核标准都是一些行业共性指标，很少涉及到考核的核心关键指标。绩效考核为追求表面的“三公”原则，指标设置时单纯考虑行业与企业之间的公共区域，忽视了部门的特殊性与岗位的专业性，最终导致不能对每个岗位进行有效界定。在实际工作中，同一部门（班组）的员工可能存在不同的岗位或同岗位而不同分工、不同职能和不同工作内容的现象。若绩效考核指标还是锁定在员工之间共性的主动性、责任心、奉献精神、人际关系等因素上时，考评就失去了绩效管理的目的与意义。

因此，这样的绩效考核不仅没有有效调动员工的积极性、提高企业的效率，反而人为地增加了企业成本、阻碍了企业发展。

2.绩效考核标准缺乏量化

在工作中普遍存在工作职责划分宏观模糊，但每个员工又从事着不同性质与内容的工作，导致有些企业在绩效考核体系设计标准时出现不清晰、不具体、难以准确量化的现象。一方面表现为绩效考核缺乏明确的目标导向。此时，员工不知道企业会认可员工什么样的工作行为，工作努力的方向不明确，对绩效管理抱着可有可无的态度。因此，造成不少企业在考核中出现一个普遍的现象只能是 “走过场”。另一方面表现为考核部门和考核标准的制定者未做好前期的具体规划和实际调研，导致最终考核标准具有较强的主观性，缺乏科学依据。在此基础上产生的考核结果是不易被员工接受的。

3.考核者凭主观意识主导考核结果

考核者对定性考核指标具有较大的主观随意性。由于电力企业作为国家垄断行业，在一定的程度上具有较强的经济优势，员工之间关系错综复杂，考核者出于敏感的员工关系等因素的考虑就会造成评价结果失真。比如，级为照顾下属面子和感情而不愿意得罪人；下级出于对自身利益的考虑而对上级给予较高的评价；同级之间的互评可能会存在极高和极低的情况，或存在个别被考核者因其“特殊性”无视考核的现象，导致最终的绩效考核结果不能如实反映实际状况，绩效考核工作一直停留在表面。

4.绩效考核结果被置之不理

大多数电力企业的基层单位从事绩效管理工作并非出于自愿，而只是为了完成和应付上级部门或领导交代的任务。在考核时走走过场，对得到的考核结果基层电力企业也没有采取后续工作。忽视对绩效考核结果的运用实际就是对前期绩效考核的否定。企业人力资源管理是一个有机统一的整体，绩效管理的结果也需要同人力资源的其他模块有效地结合，如绩效薪酬、员工培训及职位晋升等。奖惩的力度不具有吸引力，考核优秀者达不到自己预期的优秀期望，绩效考核不合格的员工又缺乏有效地制约措施，从而导致员工对绩效考核失去兴趣，无法接受考核结结果，最终无法达到绩效考核的初衷。

5.绩效考核缺失反馈沟通

绩效反馈作为绩效管理的重要内容之一，不仅能够帮助员工有的放矢地进行绩效改进，还可以将绩效考核的结果应用于薪酬体系建设，与每个员工的利益息息相关。及时、准确的绩效沟通能增强绩效考核的透明度、公开度，增强员工的信任感、公平感和认同感。但是，目前很多企业还没有意识反馈沟通的重要性，只注重了绩效考核的过程和结果，并没有有效地运用绩效考核的结果，缺乏后续的反馈和沟通机制。主要原因：其一是企业领导的不重视，对绩效考核的不重视，对绩效考核结果的忽视，造成考核者在工作过程不认真对待。其二是在制定绩效考核相关制度时并没有将绩效反馈和沟通作为工作的内容列入进来。其三是有些考核者在进行绩效考核时存在“暗箱操作”的行为，使得考核的结果本身不具有信服力，导致考核者不敢进行绩效反馈沟通。

二、电力企业绩效管理改进措施

1.科学设置考核指标及评价标准

在部门级指标方面，结合电力企业的特点，分层级界定企业关键考核指标，建立安全指标类、效益指标类、设备性能技术指标类、经营管理指标类、综合管理指标类的绩效考核指标库，如安全生产风险管理评级（分）、总资产内部报酬率（%）、机组等效可用系数（%）、全员培训率（%）等。企业依据基准水平、国内先进水平及国际领先水平等确定企业的战略目标，并定期的在企业内部进行排名，对其进行考核。

在员工个人指标方面，需要针对每个具体岗位进行调研与分析，结合岗位内容与性质制定具体的考核指标，并根据岗位职责，找出考核的关键指标，再设计出具体的岗位绩效考评表。如对“技术员”岗位的考核指标包含设备利用小时、强迫停运次数、强迫停运小时、供电煤耗、发电燃油、耗差对标、发电厂用电率及发电水耗等关键指标进行考核，使考核具有针对性。

2.合理设置考核周期且尽量量化考核指标

因其部门与岗位的特殊性，所以在设定考核周期时也是不同的。一般对我们对部门级组织实行的是年度考核周期，对专职和特殊岗位实行季度考核周期，对于基层员工实习月度考核。考核周期是需要结合企业、部门与岗位的实际情况制定，而不是固定的，统一的。设定的考核指标项尽量以可量化的为主，便于制定客观的考核评价表，不能量化的也尽量具体、细化。这样的指标设置可以有效地避免考核者的主观意愿度。

3.强化对绩效管理结果的运用

考核结果作为绩效管理的直接反映，能够反映出部门与个人存在的一定问题。考核结果是否有效运用也体现了企业绩效管理的成熟度。目前，一般绩效管理都采用百分制方法进行考核，直接将考核结果以分值的形式具体输出，并将考核结果与绩效工资挂钩。今后应强化考核结果与员工薪酬、职位晋升等的关联度，将员工的绩效考核结果存入到企业员工档案里，作为员工薪资调整、职位晋升、职称评定以及后备人才的重要参考依据。

4.营造良好的绩效文化氛围

绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，一方面可为企业节约成本、提升综合竞争力，另一方面可也为员工自我提升和职业发展提供重要途径。绩效管理作为企业一项长期执行的管理制度是需要企业全体人员理解和参与。首先，作为领导者必须重视绩效管理，在员工面前表明实施绩效管理的态度，让员工清楚开展绩效管理的决心，使员工能真正了解绩效考核的目的与意义；其次，部门需要制定配套的绩效管理的考核制度，并通过部门会议或班组会议记录员工关键事件，作为员工加减分的依据；最后，作为员工个人要能够认同和理解企业绩效管理的初衷，采取有效行动增加自己的绩效考评分值。

5.加强绩效考核沟通

绩效反馈沟通是绩效考核能否成功的关键所在。建立考核者与被考核者之间的双向沟通是改善员工绩效和企业绩效的出发点。企业应制定具体的制度来保障绩效沟通的有效进行。考核者通过绩效反馈沟通的环节了解员工的真实想法和诉求，能够及时了解员工的心理动态、存在的困难以及心理期望，进而发现企业管理中存在的潜在问题，以便及时纠正，并通过绩效管理的手段激励员工不断进步、改进绩效，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1] 叶树杰.电力企业绩效管理存在问题及改进对策[J].商业时代，2011，（33）.

[2] 方振邦，孙一平.绩效管理[M].北京：科学出版社，2010.

[3] 孙海宏.电网企业绩效标准构建研究[J].广西电力，2009，（5）.

[责任编辑 杜 娟]