内部报告体系在预算控制中的应用

□文/丁 岚（中国人寿保险股份有限公司 北京）

内部报告体系在预算控制中的应用

□文/丁 岚
（中国人寿保险股份有限公司 北京）

随着科学技术的进步和生产力的发展，企业之间的竞争日益加剧，企业为了实现经营活动的效率和效果，必须实施管理控制，建立健全管理控制系统。管理控制系统是管理者实施组织战略的工具，从控制程序来看管理控制系统，它主要包括：战略目标分解、控制标准制定、内部报告、经营业绩评价和管理者报酬。其中，内部报告是管理控制系统中的反馈环节，是管理控制系统中必不可少的组成部分，在管理控制系统中具有非常重要的地位。

一、内部报告的含义

内部报告，是指在管理控制系统运行中为企业内部的各级管理层以定期或非定期形式提供用于企业沟通、控制、决策以及业绩评价的格式灵活的各种报表、图表和说明。不涉及企业给股东、债权人、政府或其他外界的报告（这称之为外部报告）。内部报告系统是管理控制系统中的一个子系统，它是以内部报告为载体进行信息反馈的过程以便企业进行沟通、控制、决策以及业绩评价。

内部报告的目标决定了有用性应作为最重要的质量特征，这里的有用性是指沟通有用性、控制有用性、决策有用性和业绩评价有用性。如果没有有用性，就谈不上从信息中获得足以抵偿该项信息所费成本的利益。在这最基本的质量信息特征的前提下，内部报告信息还应具备一系列其他质量特征，他们可以看成是信息质量的分层次的要求。比如可理解性、相关性、可靠性、可行性和可比性等。这些基本的质量特征对于构建合理清晰的内部报告提出了最直接的要求。根据这些要求所生成的内部报告，形式可以多样：文字表述和图表分析可视具体情况不同而灵活应用，基本的质量特征应反映其中，这是对内部报告有用性最基本的遵循。

内部报告按不同的标准进行分类，就会形成不同的体系。如从业务流程角度可分为采购相关的内部报告、生产相关的内部报告、销售相关的内部报告、价格相关的内部报告、新产品开发相关的内部报告等；按报告的时间不同可以分为年报、半年报、季报、月报、旬报和快报；按报告的内容划分，可分为资金报告、成本费用报告、生产经营报告、收入成果报告以及汇总报告；按内部报告的编制主体划分，可分为投资中心报告、利润中心报告以及成本费用中心报告。我们认为，按内部报告的编制主体，即责任中心来建立内部报告体系比较清晰，每一责任中心围绕自身的核心责任目标及其分解建立相应的报告体系。因此，内部报告体系的建立可以此为依据，形成投资中心内部报告、利润中心内部报告和成本费用中心内部报告。

二、内部报告设计的原则

内部报告是保证财务报告（外部报告）信息相关性与可靠性的必要条件，是连接管理者与被管理者之间利益的桥梁。同时，内部报告是企业管理信息系统的重要组成部分，与企业预算控制系统（现在通常称全面预算管理）关系甚密，在企业的管理控制中有重要的地位。有效的内部报告在设计及应用时必须符合以下各项原则：

（一）重要性原则。重要性原则是指内部报告提供的信息对决策者拍板定案，或对责任单位进行业绩评价，将会构成重要影响。一般来说，确定重要性的标准主要是能够定量的数据（如视其金额的大小或重要的控制比率）；但实际上判明信息对决策者是否重要，还应视其本身的性质是否属于“举足轻重”的地位而定。内部报告的设计应与企业组织架构配合，每个管理层主管都可接获一份内部报告，列示其责任范围内所有直属下级单位的绩效资讯。此种报告遍及整个企业组织，每个主管都可定期收到内部报告，上下层报告亦可相互连接。这样，当上级管理人员在报告上发现重大差异时，可迅速透过此报告体系与组织结构，追查相关责任人。提供给各级管理者的内部报告应将报告项目划分为可控制及不可控制两大类。可控制项目，是指该管理者的决策行动可直接影响的项目。管理者不应对不可控制项目负责，否则将使其认为考核不公平。此外，对于可控制与不可控制项目的划分方法及原则，应力求合理且一致。

（二）着重例外报告。现代企业规模与交易量迅速扩大，管理者常面对资料却难以理解其中含义，亦难找寻其中隐藏的重大问题。未避免管理者时间浪费，报告内容应以有用的信息为限。内部报告的设计应能引导管理者的注意力，使其集中于少数重大例外事件上。所谓“例外”是指与原定计划不同者。这样可协助管理者有效率的运用其有限的时间，使其以充裕的时间来解决问题，而不必浪费大量时间在找寻问题上。内部报告提供管理者所有的差异项目，管理者可自行判断差异的重大性，然后就所选定的重大项目查验详细附表，并追踪发生原因。为协助管理者判断何项差异为“重大”，可事先制定控制界限。控制界限可用金额或比率表示，当差异额超过此限额或差异幅度超过此比率者，均视为重大，应以追查；否则视为随机误差，免予追查。内部报告的设计可将这些重大差异特别标明，以便加速管理者的反应行动。

（三）说明扼要原则。内容力求简明。相关报告使用者通常并非会计人员，故在不损害报告完整性的前提下，各项数据应尽量列表汇总，并多用文字加上说明。同时，对于那些报表中没有列式但需要考虑的项目，报告要能够引导报告使用者对那些排除在外的具体项目做出分析。报告的使用亦应注意其相关性，即报告的内容应根据其报告对象的不同而不同。

报表格式清晰适当。报表格式设计应考虑下列各项要求：考虑报表的性质与可读性；根据使用者的层级决定所列金额的详细程度；将实际发生额与绩效标准并列比较，并显示其差额或差异率以及累计差异额和累计差异率；区别报表的用途或紧急程度；用图示法增进数字的传达能力。

（四）适时提供原则。由于管理决策对于经营结果具有立即及持续性的影响，故应尽量缩短“作成决策”与“报告提供”之间时间差距，这

是因为不利的情况与问题在发生当时最能引起管理者追查与更正的兴趣，在此时间之后，管理者将较注意新发生的事件，而对过去的问题较不注意。而且不利的情况持续越久，公司所受的损失越大。随时间经过，管理者将倾向于视此不利情况为正常现象。因此，在考虑成本的前提下，应适时的向各级管理者提供内部报告；有时在正确的实际数字尚未完成前应以合理的估计数代之；一般情况下，企业多按月编制内部报告；遇有特殊问题时，可就所涉及的部门或领域编制周报或日报，以满足加强控制的需要。

（五）协助而非批评原则。报告中若采用积极的有建设性的表达方式，代替消极而有破坏性的批评，则可使内部报告发挥激励作用，激励员工的工作情绪，引导管理者改善自身的工作情况。最理想的情况，是要使阅表人能将其视为协助执行任务的有用工具，而非指责他人缺陷的负面报告。因此，内部报告的设计与编制应考虑其行为面的影响，报表中应以事实分析说明取代批判性的意见评估。

三、内部报告在预算控制中的应用

预算是用来分配企业的财务、实物及人力等资源的一种系统方法，具体地讲“预算”是指企业对某一特定期间如何取得及使用其资源的一种详细计划，它是以数量形式表示的未来的计划。预算控制是指企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现。预算控制系统是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。预算控制不但与企业整个经营流程密切联系，而且在企业生存与发展中起着关键性作用。

内部报告系统与预算控制系统是相辅相成的，如果说预算编制是前馈控制的话，那么内部报告则是反馈控制，两者相互作用。即有什么样的预算编制，就有什么样的内部报告。一方面内部报告总是要依据一定的标准进行信息的反馈，而预算正是它所要依据的最有效的标准（当然这是以预算标准的准确性为前提的），即预算控制系统为内部报告系统提供依据、标准；另一方面内部报告系统为预算控制系统提供其执行的反馈信息（这些信息包括执行过程信息和执行结果信息），将预算控制的过程和结果形成面向企业内部管理层的内部报告：一是可以有效地对预算执行情况进行事中和事后的控制以及责任辨析和业绩考核；二是可以更好地规划和控制企业的资产和收益，以实现资源的最有效配置和管理的协同效应。

（一）内部报告在预算编制中的应用。预算为内部报告提供最有效的控制标准，而在预算控制过程中，其最重要的也是最难把握的就是“预算”这一控制标准的确定。预算控制标准的确定过程就是预算编制过程。预算编制是一个前馈控制过程，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果即内部报告的实际业绩，进而影响对预算执行者的业绩考评。那么如何使预算控制标准制定得更为准确呢？一是预算编制方法的选择问题，预算编制方法包括：固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算以及滚动预算等，这些方法各有优缺点。有关预算编制方法的论述很多并趋于成熟，在这里不再累述。各个企业在预算编制过程中，应结合企业的实际情况选择最适用的编制方法；二是从人的行为因素讲，预算的编制过程是参与和协调的过程。预算编制过程的参与，即允许预算执行者对预算编制发表意见，而不是将预算强加给执行者们，这样一方面能够大大降低管理者与预算执行者之间的信息不对称；另一方面使预算执行者产生责任感并激发起创造性。由于预算执行者参与预算编制，就很可能使预算目标成为执行者的个人目标，由此也产生了更大程度的目标一致性。预算编制过程的协调是指各个责任中心的部门预算在企业最高管理者审议通过之前，各个管理层次的预算都要经过一定程度的谈判和协商才能确定。预算编制要经过自上而下和自下而上的多次反复，这样才能使最终的预算既符合企业的整体利益，有利于各部门间的相互协调，又适应基层的单位的具体情况，避免由于高层管理人员的主观决定造成脱离实际的结果。预算编制涉及到企业每一个部门、每一位员工，它需要企业每一位员工、每一个部门的参与和支持。

（二）内部报告在预算执行中的应用。预算执行即预算的具体实施，它是预算目标实现与否的关键，因此它在预算控制系统处于核心环节。执行过程中的控制是一种动态控制，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过作业核算和现场观测获得信息，及时把被控对象的输出变量与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象。通过事中控制可以有效地抓住控制点，及时发现差异，衡量绩效，纠正偏差，以确保预算目标的实现。预算执行的过程也就是内部报告开始发挥作用的过程。内部报告是预算执行过程的逆向过程，伴随着预算的执行，内部报告作为一种反馈控制方式或反馈控制手段，需要定期或不定期地及时将预算执行的过程和最终执行的结果向企业内部各级管理层进行反馈。一是可以有效地对预算执行情况进行事中和事后的控制以及责任辨析和业绩考核；二是可以更好地规划和控制企业的资产和收益，以实现资源的最有效配置和管理的协同效应。

（三）内部报告在业绩评价中的应用。在企业实施预算控制过程中，企业各阶层责任单位、责任人执行的进度与效果综合反映在各自的责任内部报告中，这些责任通过自下而上的逐级汇总，清晰的将各责任层次直至企业整体某一时点或阶段预算执行的进度与运行状态显示了出来。通过这种显示，可以发现预算执行的实际效果及存在问题的环节及原因，然后针对不同环节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进行修订，进而保证企业预算总目标的最终实现。

内部报告的作用不仅在于使企业最高管理层对整体预算以及各责任层次的管理者对本责任层次及下属责任单位、责任人的责任预算执行的进度、变动状况及问题偏差加以了解与诊治，同时也包含着责任辨析与业绩评价的过程。业绩评价与责任辨析的作用主要在于两个方面：一是对照责任目标通过责任评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借助责任辨析查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是通过业绩评价与责任辨析活动，确定各责任单位、责任人责任目标及各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对整体预算目标的贡献差异，进而为兑现惩罚提供依据。

奖优罚劣是预算控制与内部报告之所以具有激励与约束功能的策源地。各责任人能否认真履行责任、内部报告能否向其使用者提供沟通有用性、控制有用性、决策有用性、业绩评价有用性的信息，都与最终的奖惩兑现有着直接的关系。然而，要使奖罚真正转化成预算和内部报告的激励与约束机制，最高管理层必须考虑企业的组织结构特征、管理文化等因素，确定合理的奖罚原则，建立奖罚制度与可操作性的奖罚细则。在兑现奖罚上最重要的是：公正、透明与严肃。

主要参考文献：

［1］张先治.基于会计相关性的内部报告理论研究与实践检验.国家自然科学基金项目（2009-2012）.