海正公司业务流程探究

□文/于卫萍

（青岛海盾船舶电子技术研究所 山东·青岛）

一、引言

早在19世纪，“科学管理之父”泰罗就运用科学的、量化的方式有效地解决了工作程序、劳动节奏、劳动技能等诸多因素对劳动效率的影响，提倡管理者应仔细分析生产过程，并在生产过程中寻求“最佳的工作程序”，尽量让工人掌握标准化的操作方法、使用标准化的工具、设备及材料，将繁琐的生产过程流程化、步骤化、标准化，以提高劳动效率，降低企业成本。随着泰罗管理思想的普及与蔓延，很多企业都开始把企业生产的作业工序进行流程化、标准化，并产生了所谓的劳动分工。

劳动分工是社会经济活动的划分和独立化、专业化。具体地说，分工是人们在经济活动中的技术和劳动的联合方式，简称劳动方式，它属于生产力的范畴。早在1776年，亚当·斯密的《国富论》中就第一次提出劳动分工的观点，并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动效率和增进国民财富的巨大作用。这个观点在当时起到了很重要的作用，因为分工可以提高效率，所以到20世纪初亨利·福特就把生产一辆车分成了8，772 个工时，分工论成为统治企业管理的主要模式。

在这样的大背景下，发展到21世纪的今天，工作的流程化、标准化及工人的分工作业已经是每个企业必不可少的管理手段。但是，海正公司却生活在一个封闭的环境中，管理思想的缺失与管理发展潮流的严重脱节，使得海正公司问题重重，并且一度危机四伏。海正公司是一家以技术为主的企业，其中一部分业务是做大型设备的维修。本文针对设备维修业务，进行分析探讨业务流程与业务规范对海正公司的影响。

二、海正公司目前业务规范、业务流程存在的问题

管理学上说，业务规范是指针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事务所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象具有可重复性的特点，业务规范是解决定性、程序性强、重复性高这类问题的有力手段，是大多有技术背景、以经验为基础，概括提高工作程序的处理方法。在一个大的业务中，不同环节的业务规范即形成了所谓的业务操作规程、或者业务操作流程。

为了便于各位读者对本文的理解，在这里把海正公司设备维修的基本业务流程简述如下：首先，设备的修前检查，了解设备的状态；其次，根据设备状态，确定修理方案、做好计划；再次，进入修理阶段，即设备拆解、清洁、板件的检查维护，包括所有零件更换、翻新、装配；最后，调试、测试各种指标。原则上说，每个步骤必须按照相关的工艺标准、操作规程开展，每个步骤的操作人员更应该掌握这个步骤必备的技能，这样才能够使工作达到预期要求，实际情况却与预期大相径庭。

（一）业务流程只有框架，缺少详细的标准与要求。说到业务流程，海正公司有没有？答案是有，正如前文所描述的基本步骤，在企业的相关制度中规定了第一步是什么，第二步、第三步是什么，但是第一步工作该如何开展，具体工作要求是什么，工作完成的评判标准是什么，却没有详细的规定。正是因为没有详细的规定，业务人员在操作过程中，各人各异，同样的一个步骤，有的人完成需要两天，而有的人却仅仅需要两个小时，差别在哪里？是操作两天的技术差吗？还是两个小时的人员效率高？非也，每人工作的标准不一样。因为企业只有步骤，没有标准，所以，这个步骤具体操作到什么程度，全凭操作人员的责任心与对工作的重视程度。就拿大型设备拆解前检查这一个环节举例来说，对工作敷衍了事的员工会只进行外观检查，也就是所谓“看”；而尽职尽责的员工不仅进行外观检查，在拆解之前，还要进行大量的指标测试、软件测试，再进行数据记录与分析，自然需要两天。当然，每一步骤操作的详尽程度对后续工作的延续、影响也不尽相同。长此以往的结果是什么？当然，既然公司没有明确的规定，在人自身惰性驱使下，本来工作两天的也变成了两个小时，兢兢业业的员工也逐渐的开始敷衍了事，后果是公司产品和服务质量的下降。当然，这里仅仅拿拆解前检查这一个环节进行了举例说明，其他环节同样存在类似的问题，在这里，不再一一赘述。

（二）工作流程中分工不够明确。在目前海正公司的业务运营中，分了几个小项目组，一个项目可能8 个人，也可能10 个人，每个项目组负责不同设备的维修。这个分工看似没有问题，但由于每个小组的修理流程雷同，每个小组中的人员都要进行修理前检查、拆解、清洗、维护等各个步骤。进一步说，每个小组的成员都要具备拆解、清洗、维护、检查、装配等所有步骤所需求的技能，了解各个步骤的注意事项，方可能保证工作保质保量地完成。显然，这种分工及技能掌握方式与社会上逐渐细化分工的发展趋势不符，由于内部分工不明确，缺少专业化，小组内部每个员工都参与每个步骤，每个步骤都没有明确的责任，少个零件、缺个板件，工作过程中损坏备件，甚至越修越坏的现象比比皆是，严重影响了设备修理的效率与质量。

（三）缺乏有效的计划与控制。在缺少明确标准与流程的前提下，如果相关职能部门监管力度够大，计划做的周密，进展过程控制的严格，估计员工也会按照公司的预期开展工作。什么是计划与控制，计划是事先对未来应采取的行动所做的规划与安排，而控制则是为了保证各项行动按计划开展，对各项行动进行监视的过程。计划与控制两者相得益彰，可以说计划是保证组织做正确的事，而控制是保证组织正确的做事。

但是，海正公司目前的状况是有的职能部门避重就轻，人浮于事，有计划，但计划制定的不够细密，纰漏太多，在各个环节的执行上缺少有效的监督与控制，最终导致每个环节的实施过程出现偏差，最终偏离了预期的目标，进而屡屡出现时间延期问题，重大质量问题，客户投诉问题，这些问题无一不影响着公司的声誉与市场。

三、海正公司业务流程存在问题的原因

（一）管理意识缺失。海正公司技术管理人员和职能部门的管理人员，几乎都是由理工科出身的技术人员转变而来，本身缺少相应的管理知识，而公司层面管理类的培训没有及时跟进，所以很多管理人员仅是按照以前的习惯或者经验进行操作，并没有真正地从管理的高度上或者说本质上考虑问题、分析问题，从而解决问题。即使管理该业务的分管领导也没有经过系统的管理学知识的培训，管理知识的缺失成为海正公司发展的瓶颈，导致了很多管理漏洞的存在。

（二）业务流程的不可复制性。就本文所分析的海正公司设备维修这项业务，不同于其他任何厂家的业务，包括其操作步骤、操作规范、操作细则都有其特殊性，在社会中很难照搬或者复制其他企业的业务流程。唯一的解决途径就是要根据以往的经验或者规律形成自己特有的流程或者规范，然后指导员工执行。

当然，组织结构的欠合理性、有效考核标准的缺失、职能部门人员配置的不够合理等原因，都直接或者间接地影响着海正公司各项业务的开展。这些对管理知识本来就缺失的管理者来说无疑是一个巨大的挑战。

海正公司创立起初，维修的设备很少，业务量也小，即使业务流程不清晰，也不会有太大的影响。但是，随着海正公司业务量的增加，维修设备的种类、数量增多，流程的不清晰、不规范、分工不明确等带来的不良后果也日见端倪。频繁的工程延期、客户投诉、质量事故等一度让海正公司的相关领导顾此失彼、焦头烂额，公司领导曾经多次“就单个问题解决单个问题”，但只是扬汤止沸，并未釜底抽薪。在这种状态下，公司领导决定对维修设备这一业务进行深刻分析，并提出了实施方案。

四、重新梳理业务流程实施方案

（一）加强相关管理人员的培训，提高管理意识。针对海正公司管理人员管理意识不足的状况，海正公司通过外聘培训老师、送相关管理人员外出进修的方式，使相关管理者具备管理知识，树立管理意识，提高管理水平，更促使他们从管理的高度出发思考问题、分析问题。

（二）完善业务规范及标准。业务流程，同人类的一切知识一样，来源于人类的实践活动，是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。人们在协调群体活动以实现一定目的的过程中，根据管理任务和管理对象的情况，制定出达到既定目标的活动方式或者说活动程序。如果按照这种方式，达到了既定的目标，就说明它是有效的，这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复，就逐渐在头脑中固定下来，变成了有效的业务流程。按照这个思路，海正公司根据行业的相关标准，总结以往的工作经验，分析其中的规律，对设备维修这一业务的每个步骤提出明确的要求及标准，甚至对操作方法、工艺标准都做了非常严格的规定。以前文提及的设备维修前检查环节来说，此次优化的流程中详细规定了必须进行外观检查、不加电检查、通电检查、所有的指标测试检查等各详细要求，并辅以表格化的管理手段，每个步骤都制定了详细的工作记录表格等。

（三）合理调整组织结构，做好专业分工。海正公司对公司的组织机构进行了详细分析，将从事雷同业务的几个小组合并成一个较大的部门，在部门内部根据工作的需要、员工的水平及特长，确定了每个基础工序的操作人员，即拆解工序操作人员、清洁工序操作人员、零件更换工序操作人员、装配工作操作人员等。电气性能的检查人员只负责设备性能检测、检查、修理。这样分好工后，每个工序的人员只掌握所负责工序的操作规范及标准即可，既便于培训员工，也提高员工的可替换性，从而大大提高了维修的质量及效率。

（四）加大职能部门的计划控制作用。在梳理设备维修业务流程的同时，海正公司也梳理了相关职能部门的职责，并确定了一定的考核指标，要求在做好计划的同时，更要做好过程的监督与控制，在每个步骤操作完毕之后，相关职能部门必须进行检查、确认，并在相关表格的记录文件上签字，做到及时反馈，确保每个项目保质保量地完成。

通过以上四个方面的改变，海正公司设备维修的业务流程基本梳理清晰，并在公司全面的作了贯彻与实施。每个操作人员都学习了业务流程，他们需要充分理解这些业务流程，包括流程的业务意义和目的，使得这些业务流程通过切合他们理解能力的方式得以展现。

五、结束语

管理学中的权变思想认为，不存在一套在任何时候、任何条件下都适用的管理方法与业务流程，管理过程一切都处于变化之中。对于流程运行中存在的问题，我们要积极分析并及时反馈，以促进流程的持续改进。管理人员和决策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束，员工可以根据实际情况对业务流程做出迅速修改。为了激励员工，公司设立了合理化建议奖，有效地促进了员工对流程优化的参与与支持。

［1］王利平.管理学原理［M］.北京：中国人民大学出版社，2009.

［2］唐鑛.人力资源与劳动关系管理［M］.大连：东北财经大学出版社，2014.

［3］萧鸣政.工作分析的方法与技术［M］.北京：中国人民大学出版社，2014.