企业战略成本管理有关问题的研究

□张 晖

战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。实行战略成本管理是将成本管理置身于战略管理的宽泛空间，从战略高度对企业以及关联企业的成本活动和成本布局进行剖析，为战略管理提供信息服务。战略成本管理作为一种先进的管理方法和思想，是现代企业成本管理的必然趋势。

1.我国企业战略成本管理存在的问题

1.1 缺乏战略成本管理意识

战略成本管理的核心是要探索企业持之以恒的竞争优势。这类竞争优势的取得需要企业提供生产经营全方位、全过程的成本信息支持。我国大多数企业特别是中小型企业没有正确理解战略成本管理全方位、全角度的特点，只是片面地认为战略成本管理只是对产品生产过程中的成本管理，缺乏战略成本管理意识。

1.2 价值链分析不充分

我国近4成的企业还未开展价值链、作业链、成本链分析,已经开展价值链分析的企业大部分局限在企业内部价值链的构成,只重视企业内部的挖潜减耗,对企业外部价值链的分析和控制工作做得不好,未积极主动采取措施研究企业外部价值链并保证其畅通运行,没有从战略高度对这些外部资源整合利用。

1.3 战略成本管理方法落后

我国成本管理体系是建立在传统成本观念基础之上，以生产成本为核心，与全方位的战略成本相距甚远。国有企业经营者的流动性较强，使其行为明显出现阶段性，为突出工作业绩，人为地调整成本，给继任的经营者改进成本管理带来了诸多困难，继任的经营者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本数据以粉饰财务报表。传统的成本管理不能采用灵活有效的管理方法，所产生的成本信息只是为日常的经营决策服务，没有考虑战略管理的信息需要。

2.改进我国企业战略成本管理应用的措施

2.1 建立企业战略管理体系

企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施，进行控制和评价的一个动态管理过程。首先，确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁；分析行业的盈利能力与盈利潜力；分析竞争对手、消费者、融资者和劳动力市场状况；寻求企业的难以被模仿或复制的核心竞争力。其次，战略的实施需要实现从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移；并且将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

2.2 充分运用价值链分析

价值链分析及价值识别的功能，在于如何通过诸如外包、战略联盟等方式，将那些对企业自身没有价值增值的作业从企业价值链中剔除，以突出企业的核心竞争能力与竞争优势。价值链并不局限于企业内部的各项作业活动，还拓展企业与供应商、销售商、顾客等上下游之间的链条之中，从而形成企业与企业间的资源共享与交易平台，以实现企业间基于竞争的合作共赢。企业通过内部价值链分析，以判断及发现增加价值或降低成本的机会从而识别和确定企业的关键成功因素；通过企业间价值链分析，加速了经济一体化进程，促进了企业之间基于竞争的合作。

2.3 企业战略的选择与定位

企业战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业目标。企业战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向，主要强调两个方面的问题：一是“企业应该做什么业务”，即从企业全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。企业通常采用的战略定位有以下几种：一是成本领先战略。通过对产品的非实用功能等的简化、改进产品设计、材料消耗的节约以及技术创新降低成本。二是差异化战略。通过产品的性能、一致性、耐用性、售后服务，员工的素质与品牌的视听感受的差异寻求创新。三是集中化战略。针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，获取竞争优势。

2.4 实现成本管理方法和手段的现代化

现代企业经营的复杂性和多样性要求企业必须运用现代化管理手段，加快以网络信息技术为核心的企业成本管理信息系统建设；并努力使企业的成本信息系统与财务、科技信息系统和管理信息系统集成，为管理现代化创造条件，加快信息的处理与反馈，使企业成本管理人员增强业务处理能力。同时，也为企业推行新型成本管理模式中的作业成本法、目标成本法、产品生命周期成本法等方法的应用提供了技术上的支持。施行战略成本管理是一项系统工程,实施效果受到诸多因素的影响,企业应从实际出发,对企业内外部环境进行客观分析,综合运用相关措施,才能取得良好的效果。□