电力行业工程公司的企业管理地图

齐志利，齐 周，李 聪

(中国电力建设工程咨询有限公司，北京 100120)

中国电力建设工程咨询有限公司(简称CPCEC)业务主要涉及发电工程、送变电工程、新能源工程的勘测、设计及工程总承包。CPCEC通过电力行业有关价值链分析、企业价值链分析,结合行业规程规范要求，梳理企业的业务流程和职能管理流程(类似地图上的道路、河流)，梳理企业的业务管理和职能管理板块(类似地图上的行政区划)，站在企业整体管理视角，以企业战略管理统领全局，建立了工程公司的企业管理地图。

1 企业在电力行业价值链上的定位

“价值链”(Value Chain)最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，价值链理论得到不断发展创新，被战略管理、财务分析、成本管理、市场营销等专业领域广泛融入和吸收。

价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合，价值链在经济活动中无处不在。价值链分析可分为三个层面：①上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；②企业内部各业务活动的联系构成了企业价值链；③企业运营各业务活动内部存在着作业链，见图1。

1.1 价值链分析及其意义

(1)行业分析。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入探讨行业价值链“经济学”意义的基础上，对其影响因素和影响程度进行深入的分析，充分权衡利弊，以求得最佳的投资方案(最佳价值链结构)。

图1 价值链的层次分析法示意图

(2)竞争优势。企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的价值活动，或构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。但企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外，经营差异必须控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。

(3)关键控制点。在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。

1.2 电力行业价值链及企业的业务定位

2005年，按照国务院国资委、中国电力工程顾问集团公司要求，CPCEC采用了PEST、SWOT、GE矩阵等管理工具进行战略分析，系统制定了企业发展战略与规划，依据之一就是行业工程价值链。根据有关资料分析，我国电力行业价值链的大致情况见图2。按层次分析法将电力行业价值链上的“电力建设企业”一段展开可以得到电力建设工程的价值链见图3。

图2 电力行业价值链示意图

图3 电力建设工程价值链示意图

CPCEC的发展定位是工程公司，业务涉及电力工程勘测、设计、工程总承包、工程项目管理和工程咨询。CPCEC在电力建设工程价值链上有较强的工程项目管理能力、工程总承包能力和工程咨询能力，并将进一步培育和发展其它能力，向行业价值链的上下游延伸。

2 企业价值链分析

价值链不是单独活动的简单集合，价值链系统的各项活动是相互联系、相互依存的。企业价值链分析能帮助企业了解竞争优势的来源和不足。企业的竞争优势既可能来自某个单独活动本身，也可能来自多个相互联系的活动，企业可以通过价值链分析来发现自身竞争优势的来源。

分析电力行业价值链上的“电力建设企业”的管理活动，并参照典型的工程公司(企业)价值链，CPCEC结合自身管理实际，在工程公司价值链上进行了分析和定位，明晰了企业管理思路和改进方向见图4。

图4 CPCEC在工程公司价值链上的定位示意图

CPCEC以战略管理作为核心管理体系，建立健全了企业机构、权责分配与战略评估调整的随动机制，通过经营、生产、技术、信息化、人力资源、财务管理等职能规划，并逐步梳理完善其他职能系统，进而向制度层延伸形成企业制度群。按照质量、环境和职业健康安全管理体系的要求，识别和确认质量、环境和职业健康安全有关的业务和管理过程，明确职责分工，落实措施方法和作业要求，梳理企业有关制度，形成了企业整合管理体系文件，并于2005年通过了外部认证。企业所有制度文件直接或经过转化变为技术标准、管理标准和工作标准，于2006年底形成了企业标准体系。以生产职能管理为主，各职能通过矩阵方式向项目管理延伸，形成了企业项目管理体系。

随着企业管理思路的明晰化，CPCEC认为，企业战略管理、职能管理延伸到制度层是企业管理的主线，整合管理体系、项目管理体系、企业标准体系等是为了特定的管理目的或外部认证要求进行的制度的不同的排列组合。随着企业管理的深化，CPCEC近几年还建立健全了全面风险管理体系、内部控制管理体系等。

3 工程公司业务和管理流程分析

CPCEC以电力行业价值链为基础，分析国际国内政治经济形势，分析国家能源、电力发展有关政策、规划，分析企业在电力行业价值链上的优势劣势，形成企业发展战略规划并逐年修订调整。CPCEC以工程总承包为主要业务，必然需要关注投资方的投资动向并贯彻投资方的投资意图，还需要在行业价值链上整合上下游资源，既确保工程建设按照预期的方向发展，又要考虑工程在整个生命期内的安全稳定运行，有较强的存续能力、竞争能力，所以说以电力投资方、电力建设企业、发电企业、输配电企业、电力最终用户为主要环节的电力行业价值链，是CPCEC的战略关注流程。

以设计、设备成套、施工或调试为传统业务的电力建设企业，如果要拓展上下游业务，必须关注以设计、采购、施工、调试为主要环节的电力建设工程价值链，CPCEC以工程总承包为主要业务，业务涉及电力建设工程价值链的各个环节，每一个环节都是工程总承包业务的关键环节，因此电力建设工程价值链(设计、采购、施工、调试)是企业的一级流程。当然，要在电力建设工程价值链上大显身手、有所作为，首先要能承担包含尽可能多环节的工程总承包业务，签订工程总承包合同，因此，企业价值链分析中的经营生产服务等主要活动过程(市场开发、项目获取、项目实施、后续服务)是企业中的一级流程。不管是设计、采购、施工、调试业务，或者包含以上一个或几个环节的工程总承包业务都是以项目管理为基础的，项目管理中的五个过程组(项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾)也是企业的一级流程见图5。

图5 CPCEC企业流程分级

以上分析形成了CPCEC的战略关注流程和三个企业一级流程，企业一级流程可以继续向下分解形成企业的二级流程。企业各业务板块、职能管理板块都要服从服务于企业的一级流程，业务板块、职能管理板块自身也有支持其运行的流程，可以将其定位为二级流程。二级流程还可以继续向下分解为三级流程、四级流程，除非特别复杂的业务或职能管理，不建议启用或大量使用四级流程，毕竟企业的资源是有限的，企业整体运行的效率和效益才是关注重点。

4 工程公司业务和职能管理分析

职能管理，在现代企业管理理论中应用得非常广泛，但是理论界至今没有对职能管理进行一个通用的定义。职能管理概念最早出现是在亨利·法约尔1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中。亨利·法约尔(1841—1925)，是欧洲的一位极为杰出的经营管理思想家。法约尔认为，管理不同于经营，只是经营的六种职能活动之一。这六种职能活动是:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。它们是企业组织中各级人员或多或少地要进行的，只不过是由于职务高低和企业大小的不同而各有侧重。20世纪50年代后，企业管理理论和管理实践大爆发，各种管理理论层出不穷，奠定了现代企业管理理论的基础。职能管理的发展也随之越来越深入，各种管理理论体系逐步完善，例如人力资源管理、财务管理、信息化等。

从企业价值链分析，CPCEC梳理并形成了企业层面的一级管理职能；通过企业工程管理实践，对项目管理领域的研究，并结合电力行业有关规程规范，形成了CPCEC项目层面的一级管理职能，见图6。一级职能可以分解形成二级职能，如经营管理可以分解为市场营销管理、投标报价管理、客户管理等，人力资源管理可以分解为岗位管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、人事管理等。二级职能可以继续分解为三级职能，除非特别复杂的业务或职能管理，不建议分解到三级以下职能，建议以企业整体运营的效率为关注重点，尤其是重要业务和管理活动有关的职能要确保人才、资金等资源的投入。

5 绘制企业管理地图及成果运用

图6 CPCEC企业职能和项目职能(示意)

通过以上分析，CPCEC在三级流程、三级职能层面将作业链连成网络，绘制了企业管理地图，见图7，图中的线条代表流程，图中的色块区域表示不同的业务或职能管理。企业管理地图是用专门的管理软件绘制的，CPCEC认为绘制一幅图本身不重要，重要的是以企业战略定位和整体管理为视角，通过梳理企业业务和管理职能，提高了领导层、管理层在企业管理上的认识，抓住了企业管理的重点环节；通过企业资源的合理投入，不断提升企业在核心业务上的能力；业务开展与职能管理协同发展，不断提高企业运营能力；同时消除不必要的管理环节，节约宝贵的企业资源。

图7 CPCEC企业管理地图(局部)

企业管理地图的建立也为企业管理改进提供了可视化的工具。

[1]齐志利，周岩．企业管理地图 用图层法分析集团型企业组织[J]．中国工程咨询，2011，(8)．