工程项目管理与监理一体化的探索实践

章 宁

（贵州省建筑设计研究院， 贵州 贵阳 550002）

0 引 言

创新与转型发展是当前我国建筑市场的一个重要课题。工程监理向项目管理拓展和转型，顺应建筑市场的发展，符合国家的政策导向，满足了业主对工程项目管理专业化服务的需求。笔者就某高校新校区建设工程(省级重点项目)的施工阶段实施“工程项目管理与监理一体化”模式的探索与实践，分别从组织架构、进度、成本、施工质量与安全控制以及信息、合同管理、组织协调等方面进行了介绍。

1 工程概况及特点

1.1 工程概况

某高校新校区建设工程是省级重点项目。1 期占地面积607 亩；总建筑面积 213 297 m2，含 4 栋教学楼及实训楼、4栋学生宿舍、行政楼、图书馆、食堂、变电所、体育场及校大门和一座景观桥，路网约 2 844 m，景观绿化约 15 万 m2；建筑高度在 18.15 m～23.85 m 之间；层高大多为 4 层～6 层，图书馆含 1 层人防地下室(地面含 13.8 m 高支模工程)；基础均采用人工挖孔桩或机械挖孔桩+独立柱基；主体为框架剪力墙结构。总投资约 5.5 亿元。

1.2 工程特点及难点

高校校区建设是一个较复杂的系统工程，业主对工程投资、质量、进度、安全要求较高。工程的主要特点及难点如下。

(1)该工程集教学、实训、图书馆、行政办公、学生宿舍、食堂、变配电、体育场、学生服务中心、医务室、大门、道路、景观、绿化、人工湖等为一体，功能复杂，各方面要求较高。

(2)项目从 2014 年年初开始建设，当年秋季要求确保新生入学，建设工期仅有 8 个多月，工期紧。

(3)参建施工单位(项目部)较多，共 10 余支施工队伍，且由于工期紧，存在房建主体与环境交叉施工的现象。

(4)项目建设过程中，一方面业主对部分功能定位不断作出调整；另一方面场内 35 kV 以上的 3 条高压线，在当年 6月初才完成迁改工作。

(5)部分建筑材料为甲供。

(6)在项目管理与监理单位介入本工程时，设计图纸大部分已完成。

由于上述原因，造成项目管理的组织与策划、管理与控制、协调与沟通等的工作量较大，同时也给整个工程的进度、质量、安全、成本等目标的管理与控制，带来了很大的困难与挑战。

2 工程项目管理与监理一体化的组织构架

2.1 项目组织架构

根据本项目特点，项目的组织架构应体现以业主为主导的决策职能、以现场项目管理及监理为核心的管理与监控职能、以其他技术部门(如设计院、地勘单位、造价部门等)为技术咨询的服务职能和以施工承包单位为实施主体的项目系统性管理的原则。与此同时，政府建设行政主管部门的监督、审核职能更是必不可少。为此，形成了如图 1 所示的项目组织构架。

图1 项目组织构架图

2.2 项目管理与监理团队构架

根据工程项目性质及项目管理与监理合同约定的服务内容及相关要求，同时为避免项目管理与监理团队内部意见不统一而影响工程建设的顺利进行，经与业主沟通，确定仍然实行总监理工程师负责制，由总监理工程师全面负责项目管理与监理团队的工作。因此，建立了以总监理工程师(也是项目经理，其执业资格为注册监理工程师、咨询工程师)为现场负责人的项目管理团队构架(见图 2)，并由公司经理、总工程师直接分管该项目，以加强管理力度及提供强有力的技术支撑。同时，管理团队中配备各相应专业(监理)工程师及大专以上学历的监理员、造价员、资料员等。各部门、各岗位分工明确、职责清晰、责任到位，避免了人员和岗位的重叠设置，确保管理团队能高效、务实地开展各项工作。

项目建设进展 1 年多以来，管理团队构架也进行了不断地调整与完善。目前该项目建设目标已基本实现。通过这一实践证明，上述管理团队构架基本满足了业主对工程项目管理与监理各项工作的要求，同时也完全符合国家在工程监理与项目管理方面的相关法律法规要求。

图2 项目管理与监理团队构架图

3 服务内容及方法与措施

工程项目管理与监理一体化模式的核心目的是协助业主实现工程建设的总目标。这是一个系统管理过程，不同于单独的工程项目管理或监理服务，而是需要根据总目标制定相应的管理计划，并策划项目的各项管理内容。在工程建设实施的全过程中，工程项目管理与监理一体化服务单位除了完成相应的专业服务外，还必须担当起项目的组织策划工作，按业主的相关要求制定工作计划，并组织贯彻落实；同时对各相关参建单位发挥指导、协调、监督等主导作用。

3.1 项目组织管理

项目组织管理是一体化管理模式的首要任务。在详细了解业主的目标及需求后，经与业主沟通，策划整个工程项目的组织架构，包括工程项目的组织构架、施工承包模式和与之相对应的一体化管理团队构架(见图 1 和图 2)。

3.2 项目进度管理

项目进度管理是一体化管理工作的主线，贯穿于整个项目的建设过程，对本工程而言尤为重要。为此，首先需要策划工程项目进度计划体系，体现参与各方的总体计划目标，并涵盖工程项目建设过程中的所有工作内容，明确里程碑节点。本项目中主要有两个关键的目标节点：第一，当年秋季开学前，新校区建设必须达到 3 000 名新生入住所需的食、住、行、教学、办公、运动等基本功能；第二，当年 12 月前完成新校区一期建设项目(含道路、管网、景观、绿化等配套工程)。

围绕上述目标，项目管理团队采取了以下方法与措施。

(1)制定整个项目的总进度计划目标并分解到各单体的节点计划后，由各施工项目部按要求制定各自承建工程的详细施工计划(分为总计划与月、周计划)，并上报项目管理团队审查认可。

(2)实施动态管理。在计划实施过程中的每月或每周将实际进度完成情况与计划进行对比、分析，寻找滞后的原因，与施工单位及时沟通并提出改进措施。随着时间的推移，工期越来越紧，而工程的进展却不是很理想。在与业主商量后决定：由管理团队与业主共同成立现场督查考核组，并分为多个小组分别负责宿舍、教学楼、食堂、行政楼、体育场、道路管网等的进度推进工作；同时制定了“施工进度督查考核管理办法”，采取专人专栋负责跟踪施工进度，每天清点劳动力数量、检查各分项工程完成情况，了解未完成原因并协调与帮助施工方解决问题。与此同时，建立信息反馈渠道，将得到的信息进行加工后逐级向上反馈，以便调整进度计划或统筹协调解决。通过采取以上措施，业主的第一个里程碑目标得以顺利实现。

(3)在项目建设的最后冲刺阶段，为实现业主的第二个里程碑目标，采取每日定时组织召开各参建方参加的现场进度调度会，及时协调解决当日发现的问题，明确次日的工作任务与目标，直至第二个节点目标的实现。

3.3 项目成本管理

为了做好项目成本控制工作，现场配备了土建及水电、设备专业投资控制工程师各 1 名及 1 名土建造价员，负责整个工程的造价控制工作。为保障业主的利益，一方面加强工程招标和合同的研究，对招标文件、拦标价的制定及合同条款进行认真审查，以控制工程造价；另一方面，在项目实施过程中合理控制设计变更和施工变更，如在标高控制上，根据现场实际标高情况，在与设计单位沟通后调整原设计标高，从而减少了土石方量，且现场土石方尽量场内消化、不外运；另外，还制定了各参建方共同收方工作流程、实事求是做好现场签证工作。工程进度款的审批方面，首先由各专业监理工程师对现场实际完成情况进行确认，并配合造价员核实完成的工作量；最后由投资控制工程师严格按施工合同规定审核工程价款后，报总监理工程师审批。

3.4 施工质量、安全控制

施工现场的质量、安全控制是各专业监理工程师、安全工程师及监理员的工作侧重点。工程质量控制主要按监理规范及项目监理规划、实施细则的要求实施，并执行各专业施工质量验收规范。安全控制方面，执行国家安全管理条例和其他有关安全监理的相关规定，建立各级安全监理人员的岗位责任制，并明确要求管理团队所有人员共同参与、人人有责。安全监理人员及各专业监理工程师、监理员每日巡视施工现场，发现问题随时向施工单位采取口头或书面通知要求整改；每周定时组织各施工项目部相关人员对整个施工现场进行一次安全专项检查，将检查结果书面通知施工方并督促其采取有效措施进行整改到位，以消除安全隐患。

该项目在整个施工阶段共发出监理通知单 163 份，其中质量整改通知单 100 份、安全整改通知单 63 份；安全专项检查 27 份。

3.5 合同与信息管理

合同与信息管理的主要工作是协助业主组织施工和材料、设备招标工作；审核各类合同条款，提出审核意见供业主参考；审核与合同有关的实施方案、变更申请等；协助业主制定甲供材料及甲选乙供材料的管理办法及采购方案、流程并组织实施；建立各种会议制度；制定项目管理信息沟通流程(图 3)；由专职资料员负责收发、登记、归档各类工程资料、汇总各类工程信息并及时送达相关单位；定期向业主提供项目管理与监理月报，不定期提供各类报告或报表。

图3 信息沟通流程图

3.6 组织协调工作

这是一项非常重要的工作，是项目建设成败的关键所在。在此，主要介绍项目内部的组织协调工作(因外部协调主要由业主负责)。由于参建方众多，作为项目管理团队，需要充分发挥沟通协调作用，才能打开局面，顺利完成建设目标。在该项目建设实施过程中，所采用的方法有以下几种。

(1)项目管理团队进场后，在首次监理例会上，由总监理工程师向业主及各施工方进行工作交底，明确今后各项工作的要求与希望。

(2)指定专人负责与设计、地勘单位进行联系，确保后续施工图、地勘资料按时提供；负责组织设计交底及图纸会审工作；严格审查工程变更，对现场确需更改的内容，由业主与项目管理联合出具书面函至设计单位，目的明确，手续完善。

(3)指定专人负责甲供材料的管理、分配与协调，以保证现场各施工项目部之间合理调配；同时按阶段进行统计与汇总报业主。

(4)每周召开监理例会，不定期组织与业主的沟通会及随时召开专题会议。随着工程建设的需要，组织召开每周两次有业主单位主管厅局、区、镇领导及各参建方项目负责人等参加的工作调度会。在后期则每日定时召开进度推进协调会。通过以上一系列会议，各种信息能够及时、准确、畅通，使各参建方能够形成目标明确、步调一致、协同工作的局面。在项目建设过程中，由项目管理团队组织召开的各种会议共计 100 余次。

(5)重视技术支持。如：针对前期施工方在空腹楼板结构施工过程中采用的空腹石膏模盒内易积水并难以蒸发、影响粉刷质量的问题，经组织专家及厂家技术人员等进行专题讨论，提出在模盒底部预先钻孔的方案，较好地解决了积水问题，保证了施工质量。另外，针对现场施工中出现的其他技术问题，如：采用机械成孔方式进行基础孔桩开挖施工时出现塌孔、溶洞、桩垂直度偏差较大，以及学生宿舍屋顶线条不连贯等问题，组织设计、地勘等各参建方召开现场专题技术会议，讨论并提出了解决措施。在施工最紧张阶段，每周不少于两次请设计人员现场配合，及时解决了诸多技术问题。

(6)针对各施工项目部在施工过程中存在的问题，及时约谈项目负责人；协调各项目部之间的关系并晓之以理，使众人明白，只有共同完成业主制定的目标才能实现共赢。因此，各项目部都比较齐心、团结一致，做到了一方有难八方支援，共同努力，顺利实现了业主的建设目标。

4 结 语

工程项目管理与监理一体化，从根本上避免了工程项目管理与监理职责的交叉重叠，人力资源配置得到了进一步优化。实行总监理工程师负责制，有利于团队内部的统一管理，避免出现相互扯皮、推诿的现象，达到意见统一、步调一致；有利于实现全方位管理；有利于完整、及时、准确地收集信息，提高协调的效率，增强执行力。另外，工程项目管理与监理一体化还可以向建设项目全过程的服务延伸，充分发挥投资控制职能，从而最大可能地降低投资成本。因此，工程项目管理与监理一体化模式较单独的工程项目管理和监理服务，更具有系统性、连续性和完整性，更有利于工程建设目标的实现，符合国家政策导向。这一管理模式适用于业主自身无专业管理团队的项目。

通过实施工程项目管理与监理一体化模式，使监理从业人员从长期以来只注重施工质量监控和监理程序的工作方式，转变到与业主需求对称、实现业主目标利益的工作模式上来；从过去充当“监工”的角色，转变到业主的“项目管家”位置上来。这已成为当前十分重要的转型问题，但由此也对工程监理与项目管理人员提出了更高的要求，即专业管理人员必须是复合型人才，需要既懂技术又会管理、善协调。如果不具备集工程技术、工程经济、项目管理与监理、法规标准等知识以及管理与协调能力于一体的综合素质，很难得到业主的认可和信任。这也为监理从业人员指明了今后努力的方向。

2014 年国家调整了强制性监理范围，今年 3 月又放开了工程咨询服务价格，实行市场调节。因此，推行工程监理与项目管理一体化，促进监理企业向项目管理成功转型，以适应建设市场的需求，有利于我国建设业的发展。