国内外方管理的酒店人力资源研究

束庆玲

（合肥经济技术职业学院，安徽 合肥 230031）

1 目前国内酒店在管理方归属上的发展趋势

外方管理酒店指的是由国外酒店管理公司或者国外的团队来负责管理在我国境内的酒店的行为.外方管理本身可以看作是利用国外先进经验的，来提高我国境内酒店竞争力的一种商业行为.当然，这里面也有通过该种方式，提高我国国内酒店管理同行的管理能力和工作效率的功能.因此，在我国，允许和鼓励外方管理酒店形式的存在，是必要的，也是将长期存在的一种行为和发展趋势.尽管这几年国内的酒店管理公司成立了很多，管理成功的案例也不少，但是我们必须清醒的认识到，从总量来看，我方管理的酒店的经济效率和口碑与外方管理的酒店相比，还存在很大的差距.这种差距体现在方方面面，其中人力资源管理上的差距尤为突出.

2 外方管理在酒店人力资源方面的优势

在经历了长久的发展之后，外方管理酒店形成了一套科学合理的酒店人力使用、培养的方法.人是酒店真正的关键.因为酒店一切的工作都需要人去执行.

因此，能否发挥每个员工的特长、能否让每个员工都真心的为顾客服务、能否让每个员工都能积极主动的工作、能否让每个员工感觉到付出的价值、能否让每个员工懂得感恩成为酒店是否成功的关键.因此，对酒店而言，成也是员工，败也是员工.拥有一群团结、主动、敬业的员工队伍是每个酒店管理方都期待的事.

为什么总是那么多人在选择酒店就业的时候，总是优先考虑国际品牌酒店，或者说拥有外方管理的酒店呢，这是值得我们思考的问题.调查显示，外方管理酒店成功经营的原因很大一部分是因为善于打造服务团队、善于使用员工、善于给员工关心和关爱.具体来说是这样的：

2.1 用人方面更灵活、科学

外方管理的酒店，在用人方面可以很好的打破国内的各种裙带关系，把不合格的人挡在酒店之外.同时，外方拥有丰富的在境外酒店管理人力资源、选聘员工的经验，因此外方面试和考核员工的方法方式更科学.比如，使用性格测试的方法，来帮助选拔员工.再比如通过团队游戏的项目，来选拔基层管理者.

2.2 安排的岗位，能真正的人尽其才

如果工作只是工作，只是谋生的手段，恐怕很难有真正的工作激情.外方管理方对人性的把握和研究是远远超过我们的.我们很多时候是有了岗位，然后找人.而外方酒店是根据人来安排岗位.因为外方管理认为，一个员工首先要对某个岗位有兴趣或者说与某个岗位有内心的匹配度.给员工安排的岗位，应该是员工喜欢的，或者说至少是符合员工的基本情况的，比如兴趣、能力、理想.只有让员工不把工作当成工作，而是把工作当成事业，你才会发现原来酒店的高离职率是可以控制的.目前的现状就是外方管理的酒店的员工离职率远远低于中方管理酒店的离职率.

2.3 重视对员工的培训，并落到实处

培训在酒店到底应该处于一个什么地位，很多酒店对培训都很重视，这个是通过调研得出的结论.应该说大多数酒店总经理都意识到培训的重要性，也很重视.但是通过中方管理酒店和外方管理酒店的比较，我们发现外方管理酒店的培训是真枪实弹的，检查和考核力度都很大.中方管理酒店在这个方面确实还是存在距离.很多中方管理酒店更多的是口头重视，但是行动方面表现差劲.

具体来说，中方管理酒店一般把培训部放在人力资源部或者总经理办公室，也就是隶属于人事部或者总经办.这样的培训部尽管从岗位上看负责全酒店的培训，但是因为从地位上比餐饮部、客房部、前厅部等部门要矮一头，因此在培训工作的监督上其实是无法监督的.而外方管理的酒店，一般都会单独设立培训部，培训部直接对总经理负责，或者对常务副总经理负责.这样的设置才能真正让酒店高层真正意识到培训的重要性，并落到实处.而不是相互包庇、欺上瞒下.在实地调查中，我们发现部分中方管理酒店的培训计划是很详实的，可惜的是如此好的培训计划，很多基层员工根本就没有听说过，更别提接受培训了.另外一个方面就是费用的问题.外方管理酒店的培训费用按照酒店收入或者利润划拨的，因此是计划内的使用，算是日常费用开支.但是国内很多中方管理酒店的培训费用是没有预算和计划的.也就是完全是没有计划的，也没有日常费用.这也是中方管理酒店在行动上不重视酒店培训的证据.

2.4 外方管理酒店的员工福利略为优厚

外方管理酒店由于对人力资源的认识更到位，因此对人力对酒店的贡献理解更全面.因此总体来说，外方管理方对员工的福利是比较优厚的.当然，同时外方管理酒店的员工能力也更强.

目前来看，外方管理酒店给员工的福利是比较重视员工个人能力与薪酬福利的关系.而在中方管理酒店，吃大锅饭的情况依然严重.一个部门的员工如果不是等级上有区别，同一级别的员工干好干不好，福利基本完全一样.另外，福利除了工资外，还有其他方面的内容，其中外出学习就是酒店福利的一种.外方管理酒店很看重这一点，就是重视培养员工的能力，把员工当成自己的家人，主动的想尽办法的提高员工的职业可持续能力.他们认为只要对自己的员工号，员工才会对酒店的客人好，员工是一群懂得感恩的人，工资不是留住员工的唯一手段.很多时候，真正的关心，给员工家的感觉才是留住好员工的关键.而中方管理酒店往往不敢把培训作为员工福利来安排.中方管理方在使用员工方面往往带有矛盾性，就是相信又不相信，总是带着怀疑的眼光来看待自己的员工.比如，虽然明白培训和学习是员工向往的，但是因为缺少对员工的信任和对酒店实力的自信往往担心员工能力强后，会离开酒店，因此不愿意去开展对提高员工的职业可持续能力有利的工作.从我们的调查来看，这点对员工来说，其实是很致命的.因为员工不会给一个不相信自己的企业卖命.员工们相信如果酒店真的把自己当家人的话，就会为家人着想，就会愿意给自己的家人提供培养机会，希望自己的家人过得更好.很明显，我们的中方管理酒店没有这样做.因此在这点上，中方管理酒店让员工没有满意感，更没有归属感.

2.5 重视和尊重员工的职业生涯规划

职业生涯规划，是员工的职业发展途径和方法的体现.为每个员工构建符合自己情况的职业生涯规划，本身能体现出酒店的关怀和尊重.职业生涯规划通过设置条件，让员工明白今后的路该怎么走，需要什么样的工作经历，需要什么样的工作成绩，就可以申请什么的更高的职位.有了职业生涯规划，员工的工作会更有目标、更有主动性.比如，有些外方管理酒店规定，只要在基层一线部门工作1年，就可以申请领班的岗位.只要通过了酒店对他的考核，他就可以获得这个岗位.因此，合理的使用职业生涯规划，可以有效提高员工的工作热情和积极性.同时，对于降低离职率也有很大的作用.

2.6 推行人才本土化战略

人才本土化就是外方管理酒店致力于培养一批当地的员工成为酒店的核心员工和管理人员.这对酒店的从业人员来说是一个机会.在外方管理公司的培养下，很容易掌握国外先进的酒店管理方法和理念，有利于在短时间内提升自己的酒店管理素质.这对于想成为具有国际化视野的酒店人来说，非常有吸引力.

2.7 让员工真正参与酒店管理成为酒店主人

员工要真正具有主人翁意识，就需要让员工参与到酒店的管理中去.让员工拥有更大的权利.当然这个权利与义务是对等的.一切让客人更满意、让客人更感动的事都可以属于让员工拥有更大权利的原因.当下员工很看重自己的成就感和价值感.如果只是打工的身份，员工很难全心全意为客人和酒店服务.通过参与，员工获得了主人的地位，其受尊重的需要得到了满足.这种满足的反馈就是真正的把酒店当成自己的家人.把来酒店消费的客人，当成来家里的客人.因此服务质量和效果自然而然就会有一个很大的提升.如此一来，就不会出现酒店各部门之间自扫门前雪的尴尬局面.所有的部门都会为了更好的客户体验而全力以赴.

2.8 重视企业文化建设

企业文化是一个企业的精神所在.好的企业文化，有利于好的工作团队的形成.好的企业文化，有利于凝聚企业人心，凝聚战斗力.企业文化的建设有物质层和精神层两个方面.其中物质层主要是指酒店的企业文化硬件投入，比如员工活动室.员工活动室的装饰布局是可以反映这个酒店的档次和修养的.精神层则指的是酒店的规章制度建设，比如员工手册.

外方管理的酒店往往非常重视企业文化的建设工作.通常会招聘专门的宣传人才来开展企业文化的建设工作.通过资金的投入和制度建设，融合企业人员的各种要求，让企业文化在凝聚同事情感方面做出贡献.让企业文化的共鸣成为同事之间交往的基础和感情基础.就世界闻名的酒店而言，喜来登酒店的企业文化是“物有所值”;希尔顿酒店集团的企业文化是一个字“快”.

3 外方酒店管理在人力资源管理方面的劣势

外方酒店管理由于自身的丰富的行业历练，因此在我国的酒店管理中取得了很好的成绩，这点无需质疑.但是正如一个硬币有正反两面，外方酒店管理在人力资源方面也有其先天的不足之处.

3.1 文化差异引起的薪酬结构问题

薪酬结构在国内外酒店是不同的.国外酒店是完全打破了大锅饭的.国外酒店的薪酬完全根据业绩和表现来确定的.但是国内大部分员工则更接受岗位和职务挂钩的薪酬机构.国内大部分员工认为个人业务和表现的薪酬结构太容易得罪人，不利于关系的和谐，因此比较抵制和不配合进行所谓的员工绩效考核.因此外方在推广个人业绩和表现薪酬结构时，需要足够的耐心和决心.因为这个是跟中国本土的文化相冲突的，需要一定的时间来化解.

3.2 员工素质低引起的服务质量问题

外方的管理建立在一个前提下，那就是员工的素质是优秀的.考虑到我国国内的情况，酒店行业并不是热门的就业行业，也谈不上受高素质人才的追捧.最新资料表明，我国目前最火的三个行业是金融业、房地产业和IT业.大量的高素质人才都以进入这三个行业为荣.相比之下，酒店行业在国内以门槛低、薪酬低为特点，并不是很受求职者追捧.因此目前酒店从业者的能力很难达到外方管理要求的素质.这就给外方的管理和人力安排带来了困难.

3.3 由员工跳槽引起的人才流失问题

外方管理酒店对不追求的人才的控制，相反对人才持双向选择的态度.本来这种态度在西方是很成功的.但是外方管理酒店往往高估了员工的自觉性和职业归属感.当下的中国，对金钱的崇拜短期内无法遏制，因此有时候哪怕是高那么100-200的月薪，都会导致人才的流失.而对长远的培训和福利，很多员工看的没有那么远.员工由于生活的压力，更多看重短期，而无法看的长远.

3.4 外方培养的本土化人才还不够成熟

尽管外方实施本土化人才战略已经有一段时间了，但是考虑到本土酒店的教育水平和教育效果.从目前来看，跟外方管理人员相比，培养出来的中方管理人员在工作态度、行业认可度等方面还有不少的差距，还有很大的提升空间.

3.5 员工培训往往达不到预期效果

国内酒店员工对行业的认可度不高.更多的是想工作一天算一天.因此对于酒店增加的培训项目有抵制心态，认为是没事找事，耽误自己的休息时间.由于培训的心里抵制情绪，因此培训的效果不尽人意.为此，外方管理对酒店员工的培训积极性很是无法理解.

3.6 由文化差异引起的管理失误

中外生活环境的差异，导致对同一事件的理解出现偏差.这是外方管理特备要注意的问题.很多时候多沟通是关键.一定要把文化差异带来的风险降低到最低.同时，建立必要的文化差异预防机制，通过多次的交流，以免意思被误解，给酒店经营带来不必要的损失.

4 结语

酒店需要硬件和软件来支撑.但是归根到底，酒店需要的是软件支撑.因为硬件用钱可以解决，而软件只用钱是解决不了的.而酒店软件中最重要的就是人才，因为酒店的运营都是人在作用.因此，人才资源才是酒店真正发展壮大的核心要素.唯有培养出符合中国酒店特色的酒店人队伍，我国酒店业真正做大做强才有希望.

〔1〕张玉森.浅谈旅游饭店人力资本的投资[J].现代经济信息，2012(01).

〔2〕王丽丽.优化酒店人力资源管理的策略[J].商场现代化，2010(36).

〔3〕陈方英.国际饭店集团在华人力资源管理研究及启示[J].饭店现代化,2009(02).