精益管理理论的起源与运用研究

李 玲

（临沧师范高等专科学校 管理与经济系，云南 临沧 677000）

随着市场竞争的日益激烈，目前我国企业利润已经步入微利时代。在这样的时代，企业要赢得市场竞争胜利，唯一的出路就是不断地降低成本、保证质量和开发出新产品。为此，不少企业开始在企业内部推行各类改革，以期进一步降低生产成本，优化生产流程，提高产品质量，实现产品性能与服务的最优化。其中，在企业中推行精益管理成为当下很多企业降低成本、提高生产效益的首选。笔者在大量研读有关精益管理文献资料的基础上撰写此文，对精益思想的产生、精益管理理论的起源与发展进行了阐述，并对企业运和精益管理的影响进行了分析说明。

1 精益管理理论的起源与发展

1.1 精益生产的起源

1937年8月，丰田喜一郎在日本成立了“丰田汽车工业株式会社”，但是很快公司就遇到了发展瓶颈，并且到了山穷水尽的地步。1950年，为了扭转公司发展的颓势，丰田英二带着公司的高管远赴美国福特汽车公司进行了为期12周的考察。他惊奇地发现大批量生产方式根本不适合日本。后来，大野耐一上台后，他根据美国超市的经营理念提出了一个没有浪费的假设，并将其运用于公司的汽车生产。此后，消除浪费的行动在全丰田公司展开，之后便产生了精益管理的工具。经过近三十年的努力，丰田生产系统（TPS）形成，并且丰田公司成功赶超美国福特汽车公司，使日本成为世界汽车生产大国，精益生产方式开始被世界瞩目。

在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业管理者，终于意识到致使其竞争失败的原因是大批量生产方式输给了丰田的精益生产方式。于是，美国专家开始组织研究精益生产方式，最著名的是麻省理工学院组织的耗资500万、耗时5年的研究，1990年詹姆斯·P·沃麦克、丹尼尔·T·琼斯和丹尼尔·T·路斯合著的《改变的机器》一书标志着精益生产的正式形成［1］。

2.2 精益思想的形成

20世纪90年代，美国开始对精益生产进行大规模的研究和生产实践，这一系列的研究普遍证明了精益思想的实践意义，并且逐渐成为新一代的生产哲学。特别是在1996年詹姆斯·P·沃麦克和丹尼尔·T·琼斯合著的《精益思想（Lean Thinking）》一书的问世，使得精益生产方式由经验上升为理论。

精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列的内容，精益思想的核心就是用最小的资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间等方面）来获取最大的价值，用以确保产品或服务的质量。所谓“精”就是指生产过程中的“零事故”“零缺陷”“零差错”，追求“尽善尽美”和“精益求精”。所谓“益”主要体现在生产成本和生产效益两方面，主要是指“零浪费”，在生产过程中只有低成本才能获得高收益［2］。

总体来说，精益思想并不仅仅是追求生产成本的最低和企业眼中的质量最优，它其实最终追求的是使客户和企业都满意的质量，实现成本和质量的完美搭配和最佳配置，以及实现产品性能价格的最优比。

2.3 精益管理理论的完善与推行

精益管理源于精益生产。精益管理已由最初的一种生产实践方式发展成为一种可以在企业内普遍推广的战略管理方式。精益管理的目标就是企业为顾客提供满意的产品和服务的同时，最大限度地消除生产过程中的浪费。

精益管理的完善与推行对于企业的发展来说具有重要的影响和推动作用。一方面，对于制造型企业来说，精益管理的作用是最为显著的，它能使企业的生产成本大幅降低，生产周期大为缩短，库存减少，质量稳定提高，各种资源的利用率也得以提高，并使各种浪费减少，员工的士气、企业文化、领导力等也大为改善，最终实现企业利润的增加；另一方面，就服务型企业而言，精益管理可以快速改善企业内部的流程，使得流程得以优化，并快速对客户的反应做出回应，大大提升客户的满意度，从而不断提高市场占有率。

3 精益管理项目推行的五步法

目前，世界上很多企业都在公司内部推行精益管理活动，比如ABB电控、太古可口可乐、完达山企业集团、中铁快运、远东电缆集团等几十家企业。推行精益管理的目的是实现企业内部流程的优化，从而追求企业更大的发展空间［3］。各个企业在推行精益管理活动时，基本都采取做项目的方式进行精益改善，每个精益项目都采取五步法推行，即按照每个精益项目的推进进程将每个项目划分为五个阶段，分别是准备阶段、诊断阶段、设计阶段、试运行阶段和固化完善阶段。

3.1 准备阶段

准备阶段在整个精益管理项目中起着重要的作用。准备阶段的工作主要包括以下几个方面：

3.1.1 组建精益项目小组 企业在开展精益管理项目之前必须组建精益项目团队。精益项目团队的组建关系到项目的开展质量和进度。所以，精益项目团队的组建必须符合科学的专业搭配、年龄组合、男女比例等。在团队中还要确立人员的职责分工和沟通协调机制，以便实现职责的分工明确和沟通的畅通无阻［4］。

3.1.2 收集数据 精益项目组成员根据精益项目的选题进行实地考察，收集相关的数据以便做分析诊断。总体来说，精益管理是一项需要充分的数据来论证和支撑的研究项目，只有充分的数据分析，才能真正发现企业生产流程中存在的问题，找到解决问题的科学方法。

3.1.3 制定工作计划 按照时间的推进，可以将工作计划划分为四个部分：第一部分为准备启动计划，这一部分主要包括前期的准备和精益项目的启动会；第二部分是现状分析和数据分析计划，这一部分主要包括进行管理层的访谈、进行相关的成本和营运数据的分析，还包括对生产流程的清晰描述和关键节点的确定；第三部分针对一个流程开展深入的诊断和分析，这部分主要是运用各种科学的精益工具进行流程的分析诊断；第四部分是总结、沟通及下阶段准备的计划，这一部分主要是总结改善生产流程所需要的各方面的人员、组织、设备等的要求，提出试点实施计划，并且进一步落实计划。

3.2 诊断阶段

诊断阶段事实上是一个医生问诊、确诊的过程。在精益管理的项目中，诊断阶段主要包括三个部分的诊断，分别是核心流程（业务流程）的诊断、支持流程的诊断和理念行为的诊断。

核心流程即是描述整个工作的流程，主要是分析诊断这一流程中是否存在着浪费、波动性和不灵活性等现象，诊断企业生产的流程中是否存在可改善的空间。

支持流程主要是指那些支持核心流程运转的流程，比如企业中的人力资源部、财务部、党群、工会等部门所做的工作即为支持流程。

员工理念行为的诊断主要是分析企业内部员工的素质、能力、执行力是否能够满足企业相关流程的运作，这些流程主要包括核心流程和支持流程。总体来说，诊断阶段的分析诊断主要集中在核心流程和支持流程的诊断，诊断阶段的核心任务就是分析诊断这两个流程中是否存在着浪费、波动性和不灵活性，然后进一步分析得出解决措施和方法。在这一阶段中，将会综合运用到很多精益工具，比如价值流程图、宏观流程图（SIPOC）、KPI指标法、头脑风暴法、访谈法、调查问卷法等等［5］。

3.3 设计阶段

设计阶段是根据诊断阶段的结果对未来的核心流程、支持流程和理念行为进行重新设计。未来核心流程的设计是根据理想状态的核心流程设计的，应能够同时满足客户和业务的需求，它要符合总体核心流程的要求。未来支持流程的设计要符合未来核心流程的要求，主要就是支持未来核心流程的运作，要符合企业的总体目标。未来理念行为的设计应符合公司未来的远景目标，支持未来核心流程和未来支持流程的运作。

3.4 试运行阶段

试运行阶段的主要工作任务就是按工作流制定策略性的实施计划，并按照工作流实施计划。这一阶段的任务可以细化为：战术实施计划、项目评估流程、稳定和优化、流程跟踪和能力建设。

战术实施计划的首要任务就是确定工作流，然后确定所需和拥有的资源、确定其他需考虑的要素，然后进行总结并安排项目负责人。项目评估流程是指要与相关的利益方规划每日、每周、每月的计划和总结。稳定和优化主要是指对设计阶段重新设计的核心流程、支持流程和理念行为的稳定和优化，让流程更加顺畅地进行。流程跟踪是指要对重新设计运行的流程进行查看、跟踪，分享流程的进展。能力建设着力于培训骨干成员和企业的部门经理，然后根据实际情况提供日常的指导［6］。

3.5 固化完善阶段

固化完善阶段主要是回顾并改进精益变革，对各部门的经理进行业务指导，使流程进一步优化。在企业的微观管理过程中，尽量将新的系统融合进新的改进措施里，将重新设计的核心流程、支持流程和理念行为融合进企业的生产流程中。然后进一步确保新系统的可持续性，通过新的业绩指标来确定和衡量企业的生产流程。

4 结语

目前，精益管理已经发展成为微利时代企业加强核心竞争力的强有力武器。各个企业想要赢得市场先机，就应该在企业内部不断地开展精益管理活动，持续地改进企业的生产流程、业务流程，最大限度地减少浪费现象，合并一些可以同时进行的动作，节约时间，降低生产成本，实现企业内部流程的优化和改善。精益管理与六西格玛虽然存在着一定的区别，但是二者的发展逐渐有相互融合的趋势。精益六西格玛就是二者相互融合的产物，其本质是消除浪费，但绝不是二者的简单相加，而是二者的互相补充和有机结合。

［1］詹姆斯·P·沃麦克.改变世界的机器［M］.北京：商务印书馆，1999.

［2］丹尼尔·T·琼斯.精益思想［M］.沈希瑾，译.北京：商务印书馆，1999.

［3］唐魁敏.精益管理在具体实践中的运用分析［J］.河南科技学院学报，2011（11）：11-14.

［4］闵洁.精益管理：现代企业管理的新模式［J］.南京经济学院学报，1998（4）：45-47.

［5］顾新建，祁国宁.德国的精益管理的思想［J］.工厂建设与设计，1998（2）：40-42.

［6］朱强，张洁.精益管理的七大任务［J］.企业管理，2010（6）：14-15.