探讨电信运营企业价值管理提升对策

中国电信股份有限公司广东研究院 魏春红

我国电信业通过十多年的改革发展已经获得了重大的成就，通信用户规模和网络规模已经位居世界第一，其中中国电信发展成为了世界第一的电信运营企业，同时中国移动移动用户也位居世界第一，中国联通和中国网通也拥有位于世界运营商前列，我国实现了电信小国向电信大国的发展。分析有些评价指标（业务收入、企业效益、企业规模）得知，我国电信运营企业已经领先于整个世界，成为了其他国家电信运营企业学习的对象。然而，相比于世界一流电信运行企业，在服务质量、创新水平、管理效率、劳动生产力、经济规模等方面，我国电信运营企业依然有很大的差距。所以，进入开放的互联网时代后，怎样从只是注重规模、速度的发展模式转变为追求效益、追求质量的效益型发展模式，这是摆在电信运营企业面前亟需解决的问题。

一、价值管理理论及演进

美国著名管理学家肯·布兰查在创作的《价值管理》一书中提出了价值管理概念，其重点关注企业价值创造能力，同著名管理学家彼得·德鲁克对企业价值和收益的理论大抵一致，指出企业运营目的是为了给股东创造更多的价值。企业经济利润是价值管理的目标与根本出发点，经过量化影响企业经营的各种因素，立足于价值角度对企业运营情况进行评估与管理。

翁世淳在2010年指出随着国内外研究人员对企业经营目标的思考一反思，价值管理理论呈现出户股东价值管理、利益有关者价值管理到市值管理的发展过程。其一，股东价值管理。在二十世纪八十年代后期Copeland、JoelStern和Alfred Rappaport等代表学者提出了股东价值管理理论，这些研究学者借鉴了Modiglianiand Miller（MM）的公司战略评估和价值评估方法，将其融入到股东价值管理研究过程中，促进价值管理理论的发展。其二，利益相关者价值管理。在二十世纪九十年代期间，虽然当时十分流行股东价值管理模式，然而还是有些研究学者们认识到了只是借助提高企业内部资源的配置和利用效率来获取价值的股东价值管理模式已经难以获得资本市场的认可，然后Donaldson and Preston、Blair、Freeman等代表性研究学者提出了利益有关者价值管理，其尤为关注企业社会责任从而实现企业价值。其三，市值管理。到了二十世纪，Jensen对企业价值进行了总结分析，其认为在利润预期下的长时间市场价值便是企业价值，并引导社会大众渐渐意识到对企业市场价值进行管理的必要性。从而价值管理理论关注的重点从价值创造转变为价值经营和价值实现。市场管理不仅关注企业价值的提升和创造，而且更强调企业价值在市场实现的全过程。

二、价值管理对电信运营企业的意义

电信运营企业借助价值管理，注重创造企业价值、提升股东价值回报，进而转变以前制度下不注重资本和资本回收的粗放型经济管理模式，获取更加稳定的资金保障，加入全球市场，增强企业综合竞争力。首先，价值管理能够引导电信运营企业的决策人员和管理人员把企业的的管理流程和战略目标予以协调统一，更强调提高企业业务能力，增强企业价值回报；其次，价值管理指导企业从管理层到基层全部员工都必须树立创造价值的理念，同时发现企业价值的促进因素，从而从各个层次的流程馆办理、决策中都能够创新性地向着价值提升方向发展。再次，电信运营企业经过价值管理能够用价值创造的衡量标准来评定企业运营状况，有助于提升企业股票价格，进而实现企业最大化价值。

三、电信运营企业的价值管理提升对策

(一)电信运营企业价值创造最大化

EVA是衡量企业运营管理水平的一个关键业绩指标，建立以EVA为主导的全面价值管理体系，将涉及企业上上下下所有的决策和经营行为，进而深刻影响企业的组织架构和企业文化。今年，电信进行引入EVA考核指标的试点，电信作为集团公司的重要战略业务单元，强化EVA管理，探索建立符合大型本地网实际、反映准利润中心定位、促进企业长远价值增长的全面EVA管理体系，具有重要的现实意义。

EVA价值管理体系从分析公司的经济增加值入手，从评价体系、管理体系、激励制度、理念体系四个方面提出建立使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于企业价值最大化的管理机制。

1、建立EVA分析评价体系

建立以企业长期价值创造为导向的业绩考核体系。通过与企业的战略规划和业务发展方向紧密结合，实现目标考核管理。同时，通过行业和竞争对手的对标分析、从企业运营角度发现价值创造变动因素分析、公司创造价值的大小和效率分析等设定考核指标，实现对企业的正确引导。

2、建立以EVA为核心的激励制度

以EVA为基准计算经营者奖金，并引入EVA奖金库的运作方式，采取当期支付与延期支付相结合的办法，避免经营者行为的短期化倾向，激励经营者从有利于公司的长期持续发展来规划企业的发展计划。电信运营企业的绩效评估体系需要根据EVA激励理念进行设计，应该构建以价值为基础的绩EVA激励方案，促进企业业务提升。企业需要制定与实施同股东及时获取或企业价值增加相关联的业绩评估即系，需要按照以价值创造为衡量的重要出发点，采取关键业绩指标、平衡积分卡等方式对企业绩效进行考核和评估，实施全方位的价值管理。另外，在绩效评估体系中需要充分考虑企业今后战略发展方向、价值创造部门的实施情况及业务关键价值驱动因素。

3、建立价值创造的公司理念

EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标，形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力。电信运营企业的任何一位员工尤其是管理和决策层必须明白企业运营利益目标在于提升资本回收率，为股东创造稳定、持续的回报，只有持续地提升价值和不断创造价值才能获取更多的国内外资本投资。EVA价值管理为导向的管理理念指导下企业的每一个活动都必须经过经济评价，合理安排各个职位业务，并经过财务部门的财务数据体现出各种经济活动的具体情况，构建配套的内控机制，最终增强企业的价值。因此，以提高价值为目的的电信运营企业活动必须强调财务管理部门的作用与职务，其财务管理能够并不仅仅是经济管理和经济核算，更应该包括价值管理的内容。通过对核心员工进行EVA知识培训，提高公司内部对EVA理论的认同，并开展广泛深入的沟通，使EVA成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆，从而建立鼓励价值创造的公司文化。

(二)电信运营企业价值经营最佳化

1、企业风险管理体系

电信运营企业的外部环境主要由消费市场和产业思想。只有准确了解服务、产品和产业当前拥有的寿命周期处于什么阶段，才能决策企业在这个产业中是撤退、勉强维持、进入，从而进行准确的战略决策，降低风险，增强盈利能力。企业在运营过程中必然会遭受到上下游企业议价威胁、替代品风险等等多种市场竞争风险。同时，企业竞争优势也会随着市场环境的改变而改变。深入分析各种竞争风险有关的价值驱动因素和产品寿命周期，及时识别风险，构建风险评估系统，量化风险损失，有效控制风险。另外构建动态变化竞争策略的风险预警系统，随时都能够掌握最新的消费者需求、产品市场变化情况。借助风险监控系统评价市场价值，及时调整经营战略，使得电信运营企业价值真正实现。

2、企业全面预算

构建弹性与刚性相结合的全面预算体系是引导的企业价值管理体系。如今电信运营企业业务呈现出分权、多元化管理特征，从而分权管理控制和统一目标规划在电信运营企业中占据着重大的位置。基于此，电信运营企业必须确定一致的经营目标，这样企业才能够在紧密联系、有序的资金运转系统中正常运行。但是要想实现这一点，就必须每年度指定出企业资金全面管理规划和重点经营项目，需要合理的模式定位，以实现企业预算的规范化模式管理。电信运营属于竞争尤为激烈的行业，弹性预算是将来发展的必然方向，这便要具有优化预算的编制方法，增强预算弹性和刚性的协调统一程度。要进一步做好EVA与全面预算管理的融合，从完善价值管理与预算组织体系、加强预算编制环节价值导向、细化预算执行与分析和深化EVA与预算考核结合等四个方面进行。

3、企业成本控制体系

电信运营企业需要将成本控制纳入到价值管理体系中，只有企业成本降低了才能增强竞争力，才能创造企业价值。电信运营企业成本控制体系构建是对企业开展成本控制的全局规划。笔者认为体系构建应当做到：一是积极建立成本控制的组织结构。在机构设置上，不应局限于独立成立控制部门，还应当将渗透于整个企业内部。这样才能确保实现控制能够深入经营生产各环节。同时注重组织结构中责任与权限的制衡。既要使控制的结果能够降低企业成本；同时又要确保控制过程不会无限制地干预企业本身的生产经营活动。此外要求组织人员应当树立责任观念。特别是同时肩负日常管理与成本控制管理两项职责的人员，应当有效设置其管理的权限，避免越权。二是积极建立成本控制的制度框架。遵循预算差异分析和刚性约束原则，健全管理、控制、协调、反馈等制度。确保成本控制的科学性、适应性、全面性与权威性。其中又特别是财会预算和成本考核。三是围绕成本控制开展生产运营。电信运营企业应始终围绕成本控制，查找成本控制的着力点，优化经营管理。

4、企业投资管控

资本支出的结构与规模在一定程度上影响了企业将来的盈利能力与折旧规模，从而影响了企业价值。国际将电信运营企业资本支出占收入比例控制在20%左右，日本电信运营企业将资本支出占总收入的的比例控制在13%。过剩的网络容量和过量的投资必然会引起维修、养护及折旧费用的增加，ROIC无法有效提升，进而减弱了企业价值的提高。因此电信运营企业需要在投资管控过程中加强对一下问题的研讨：资本支出与折旧规模之间的关联关系；资本支出的结构如何确定；资本支出的规模如何与公司的融资能力相匹配；怎样根据地域、客户、产品来调整核心资产和怎样采取敏感性分析、边际分析、作业成本分析等方法，将有效区域、有效客户及有效产品进行却分，找到操作性强的价值驱动因素。在实施财务集中管理制度的同时，进一步加强投资集中管理力度，深入研究分权与集中的关系，授予下级分公司有限的投资权限，有利于及时对市场变化进行响应。

四、电信运营企业价值实现最优化

电信运营企业不同于电信生产企业，按照运营企业的特征，高度重视以营销价值管理为中心的企业价值链管理。企业的价值链循环流程如下：首先为项目提供充足的资金投入，主要包含宣传费用、广告等相关的管理费用支出，起到加强企业形象和强化品牌的作用，然后下大力气创造刺激买方需求，提供有力的竞争产品；提升企业销售额，实现资金增值的经营目标。电信运营企业需要加强管理这一价值链接，促使其正常循环，最终实现企业价值提升。

综上所述，随着电信运营企业改革进程的加快，逐渐向新的三高（高管理能力、高技术含量、高持续性）一低（成本消耗低）的经济结构转变。电信运营企业需要以价值管理为导向，开展以价值管理战略为核心的企业发展战略，只有这样我国电信行业才能真正做大、做强、做优，才能在世界电信领域内产生重大影响。

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