石油销售企业财务精细化管理探讨

中海油销售辽宁有限公司 姜丹

一、石油销售企业财务精细化管理方向

财务精细化管理作为企业精细化管理的重要内容，所以其管理的重点依然是通过管理手段不断降低成本，提高管理效率，优化管理流程。其中，精细化管理的目标是质量精益求精，成本核算细致入微。立足于精细化管理把低成本贯彻到底，这是精细化管理发挥作用的前提。但需要注意的是，精细化管理是一个综合性的管理体系，仅仅把成本作为第一考查要素并不是真正意义上的精细化管理。精细化管理需要尽可能地找到成本与质量的最佳平衡点，进而形成产品质量与产品生产成本平衡下的最佳市场竞争力，优化配置企业投入与企业价值实现间的资源，进而实现提升企业核心竞争力的作用。石油销售企业的财务精细化管理目标是通过财务上的精细化管理，达到优化财务管理流程，提高财务管理工作效率。不断降低产品的单位能耗，形成企业精细化文化氛围，提高企业的整体经营效益。同时在财务管控方面进行全面的强化，提高员工素质与企业财务管理水平，整体提高企业软实力。

二、石油销售企业财务管理情况

就我国来说，石油销售企业在多年的实践中，在财务集中管理方面已有了一套成熟的体系。这一体系主要以预算管理为核心，通过管理资金，管理成本，投资项目管理体系等方面，来进行财务管理。这种管理体系适应石油销售企业的管理实情，有利于提高其财务管理能力，对整个石油销售行业来说有着重要的支撑作用。但在当下看来，随着成品油的竞争越发激烈，成品油在批发，仓储与零售方面的利润空间越来越小，监管部门的管理越来越细，相应的石油销售企业的管理内容越来越多，财务管理体系面临这样的新变化时在管理过程中表现为适应性不足，预见性下降。总的来说，其不足表现为以下几方面：

(一)财务管理对于经营环境的不适应

当下的财务管理存在着体制上的滞后性，特别是在企业当今所处的市场环境中，财务管理无法及时对市场进行反馈，无法对石油销售企业所处的风险进行预警与管控。虽然当下的石油销售企业的财务管理已经包括了企业最为核心的石油批发、石油仓储、石油零售这三大块，但是由于执行环境已经改变，不变的管控方法已经满足不了瞬息万变的市场管理的需要。如财务计划未考虑到政策与市场的变化，各执行的分子公司对财务计划的适应性因地区而不同，这些就造成了财务计划的不足。再加上，石油销售企业在具体的管理过程里，并没有完全地依据企业现状，而是依据各分子公司所上报的情况进行预算编制，总公司统筹后下发财务预算，再以各公司经营情况进行调整。

(二)财务管理对信息流程衔接的不适应

虽然当下大部分的石油销售企业早就已经进行了互联网办公，可以在办公环境下达到网络的同步化，实时化。但是互联网的特性是透明与分享，各石油销售企业的下属子公司出于成本等各种原因的考虑，可能不会全方面深入地应用网络平台。数据的部分缺失与空白，也就形成了总公司在利用数据决策时的不足。还有一些公司数据的更新速度和更新范围不能保证其及时性与有效性，那就依然无法实现财务精细化管理中的流程衔接要求。

(三)财务管理对网点与风险的不适应

对于石油销售企业来说，其所拥有的企业零售点分布广，范围大，管理涉及到的层级多，需要进行内部监督管理的情况多。特别是对于下层的管理管控来说，财务监督对于这种层级多分布广的情况，只能抓关键点进行重点控制，如资金与资源的配置等。再加上石油销售企业在发展的过程中规模扩大，经营方法不同，投资项目增加，风险提升的同时就易形成投资失误，债权债务纠纷等情况。目前，大多数石油销售企业已经意识到了这个问题，在企业法律事务方面着手进行了强化。但在财务管理的风险预警方面，在客户信用评级方面，在石油销售市场的预测方面还存在着空白与不足。在当前的石油销售行业中，经济类诉讼案件直线上升，可知石油销售企业在财务风险管理上的不足。只有在日常的财务管理中进行精细化操作，才能从细微处控制财务风险，建立起良好的风险防控体系，提高石油销售企业财务精细化管理的水平。

三、石油销售企业财务精细化管理措施

对于财务精细化管理来说，应首先确立关键点的原则，针对业务流程中的薄弱处与管控点进行目标管理建设。再围绕管理目标分阶段，分步骤进行管理，以形成战略目标明确，体系健全，内控有力，风险防控到位的良好财务管理氛围。总的来说，可以从以下几方面进行石油销售企业财务精细化管理：

(一)强化精细化管理中的预算控制

预算的控制在于通过企业生产经营所需要的成本进行测算，提高企业资金利用率，集中资源达成企业的发展目标。在预算控制中，应提高预算科学性，以市场化为蓝本，设定合理的预算目标来体现预算管理的有效性。石油销售企业应执行全面预算管理，全面预算的编制及日常执行、分析、考核均由各级预算责任部门全员参与；全面预算目标的确定、编制均应实事求是，与公司的整体发展战略规划、经营情况相结合；严肃责任，各项预算一经确定，不能随意调整；严格执行，保证全面预算的有效实施；对预算目标实行动态的实时监控，并对目标完成情况进行分析、同时承担相应责任。一般来说，可以采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式编制预算。企业应先对年度的企业预算总目标进行分解与细化，再将子公司提交上来的预算数据进行比对，根据各分子公司的年度目标，结合分子公司的岗位分布情况与业务流程，进行关键业务指标的制订。在这个过程中，应结合各分子公司的业绩合同与考核指标进行综合考率，提高分子公司各部门各岗位挖潜增效的动力。如依据油品销售指标，吨油销售费用、投资建设成本回报率、管理费用等各项主要成本指标按月度、季度、年度进行经济责任考核。财务管理时应把这些指标重点跟进，以预算为依据，按旬或按周的时限进行有计划的资金拨付，保证财务管理中的风险事前控制与事中监督效率。

为保证预算的顺利实施，应将预算指标与业绩考核有机结合起来。预算指标的设计要综合考虑业绩指标、内控执行有效性指标等因素。在控制阶段，以绩效控制实现预算控制。合理的绩效考核指标更有利于激发各个部门工作的主动性和积极性，有利于经营预算目标的最终实现。企业应定期开展预算执行情况分析，查找未完成进度的原因，提示各个部门应改进的方向。在考核阶段，以绩效考核实现预算考核。绩效管理的目的是实现一定期间的经营目标，而预算是该经营期经营目标的价值表述、绩效管理是实现该经营期经营目标的控制、激励方式。二者有机结合起来，既能解决全面预算管理的执行过程控制问题，又能解决绩效管理可能缺乏与企业经营目标高度统一、整体协调的问题。

(二)强化精细化管理中的内控力度

内控的力度强化体现在对各岗位的分工，各岗位的职责，各岗位间的监督与制衡进行协调，特别是在管理制度上，应做到岗位间的互相支持与监督，发挥团队优势，优化流程与过程控制。具体来说：

一是加快内控制度体系的建设与修订。要以完善经营管理决策、强化营销风险评估和健全责任追究机制为着力点，加快重点领域、重点环节、重点岗位相关制度体系的建设；要有重点、有步骤地修订相关内控制度，并做好制度规范的查漏补缺，为业务安全平稳运行提供坚实的制度保障；要加大制度执行与检查力度，对有章不循、违规作业者一律严肃处置，确保制度体系的刚性约束。二是完善风险防控的管理职能。商务、资金、物流三项职能分立，是防控经营风险的基本要求和有效手段。要进一步完善分段操作、相互制约的业务运行模式，堵塞管理漏洞；要进一步完善审核把关职能，严格防范各种业务风险。三是强化业务决策审批机制。各级业务决策机构要认真履行业务审批程序、恪守业务审批职责。四是加强供应商、客户的动态管理。在供应商、客户及物流服务商的准入环节，要对其经营资质、资信状况和经营状况进行严格审查，把好入口关；在合作过程中，要通过业务运行监测、直接沟通交流、间接市场了解等手段及时掌握其经营动态和资信状况，一旦发现潜在风险应及时向上反馈，并尽快采取有效的应对措施，完善退出机制，优化供应商、客户结构。五是加大赊销与预付的管控力度。要从严审批赊销业务，合理控制赊销规模，建立独立的赊销台账，定期跟踪客户回款情况；要制定赊销预警方案，充分利用信用保险等有效工具，将资金风险控制在可承受的范围内，以保障资金安全。六是确保货权安全。在业务合同中要明确货权转移的具体要件，清晰界定货权和风险的转移节点，在具体货权交接时要严格履行合同条款，确保交接单据齐全；要加强仓储物流服务商的动态跟踪并制定应急预案，应加强过程监控，最大限度降低货权风险。七是规范合同签订与执行。要进一步提高合同标准文本的采用率，项目开发合同应对证照、资产、法律、HSE等方面的潜在风险做出明确的责任划分，从源头上规避项目风险；要严格按照合同条款强化执行力度和过程跟踪，发现异常情况及时预警、处理。九是关注国家政策风险。要深入研读国家财政和税收相关政策，关注税务政策变化，防范涉税风险；要确保发票等财务票据流转的规范性，单据与实体货物流动及资金流动要做到一一对应，保证进项与销项的品名和规格一致，杜绝货票分离现象的发生，且相应票据应及时合规开具；要严格遵守国家财税政策和各项行政法规，始终坚持依法合规经营。

(三)强化精细化管理中的风险预警

财务管理中的精细化管理对风险的预警非常重要。而财务风险的预警关键在于财务管理人员的工作水平。基于此，一方面财务部门人员应不断加强学习，熟悉和掌握公司经营有关的各项财税法规；另一方面财务部门人员应对公司的生产经营有一个全面的认识,综合判断各种因素的变化所带来的财务风险,并对业务的执行情况进行监督，保证各项资产的安全；同时公司也要结合适当批评，赏罚分明的薪资制度，营造出健康有序的财务风险预警氛围，以提高财务管理人员在执行力上的积极性。建立全面的财务预警控制系统，要根据石油销售企业的生产经营活动、企业的经营决策与市场信息的要求进行监控点的设置。特别是在资金流动与资金流向的监管上面，应重点进行客户信用评级，对公司辖下的投资项目进行实时风险评估。经营中注意控制赊销行为，降低企业的坏账率；监管库存周转的速度和库存数量的合理性，利用保险等手段合理转移和降低风险。对公司涉及到的业务进行风险预估，并根据不同的影响力大小决定管理力度与投资选择。根据石油销售企业现有的ERP信息化平台，结合资金管理平台与OA办公系统，强化企业法务系统等平台，最终建立起一个科学有效的财务信息综合服务平台。对企业内部实行实时控制，对业务与市场情况进行科学分析，并及时提供决策数据，提高企业的反应速度与反应水平，从财务成本控制、预算管理、资金管控、油品购销动态等入手，建成一个良好的财务风险预警系统。为了进一步提高整个公司对财务精细化的配合度，可以把业绩考评与预算考评相结合，把整个财务预算执行纳入业绩考评的刚性指标中去。特别是在开支方面，应追本溯源，提升内控，进一步调高制度建设在业绩考评这一柔性指标中比重。促进石油销售企业的财务精细化管理。

四、结束语

综上所述，对于石油销售企业财务精细化管理来说，应严格把握精细化管理的原则，把业务流程中的各个模糊点进行精细化放大。对每个财务数据的有效性进行核查，提高财务预算科学性，提高财务管理的执行性。责任落实到人，精细化管理落实到岗位，全面提升石油销售企业的财务精细化管理水平。

[1]王明涛.财务精细化管理研究综述——以石油销售企业为例[J].财经界，2013

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