集团管控下的勘测设计企业预算管理

中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司 雷雨

集团管控下的勘测设计企业预算管理

中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司 雷雨

预算管理是企业有效的战略管控工具，作为一个集团下属勘测设计企业，如何在自身接受集团企业预算管控的前提下有效通过预算管理工具实现企业自身的战略经营目标，是本文讨论的重点。

集团管控 预算目标

一、预算管理概述

预算管理是指在企业战略目标指引下，合理配置资源，对未来的经营活动和相应的财务结果进行预测和筹划，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更加有效地管理企业和最大限度的实现战略目标。预算管理具有全员及全过程参与管理的特点，在当今企业管理过程中日益发挥重要作用。对国有企业而言，进行全面预算管理是适应国有资产监督管理和完善法人治理结构的客观需要，也是健全内部控制机制的重要一环。根据契约理论，企业的存在能减少交易成本，现代企业是靠责、权、利将企业内部各责任主体联系起来，共同完成企业的经营目标。企业内部的科层组织是各权利主体，在大多数国有企业中，各层级的组织是依靠权利（行政手段）来实现企业共同的目标，但经验表明仅仅有权利是不够的，责任和利益必须同时具备，整个组织才能更有效地发挥作用，全面预算就是把权利、责任、利益统一到一起的一种管理工具。全面预算管理在推进战略目标管理，实现战略落地、有效分配和使用企业资源等方面发挥着重要作用。

二、集团企业与子企业预算管理的矛盾及统一

(一)建筑行业集团企业的预算管理模式选择

在我国，中型以上的勘测设计企业多数为国有企业，且往往隶属于建筑行业的央企集团。多数建筑行业的央企集团规模庞大，下属子企业众多，集团企业要管控好数量庞大的下属企业，就需要借助一定的管理工具，而全面预算管理无疑是最佳选择之一。站在集团公司的角度，因下属子企业数量较多且各子企业开展的业务有所不同，所以如何设计一套有效的预算管理体系是一个难点。集团企业如果设计一套能涵盖所有业务特点的预算系统，不论是设计成本还是管理成本都太高；如果仅仅通过一套考核指标对下属企业进行管理，那将无法充分发挥预算控制的作用。相比而言，采取一种折中的方式，即选择以财务预算为主体，简单业务预算为补充的预算体系进行集团预算管控是一种相对可行的预算管理模式。

1、财务预算是集团预算的主体

集团企业下属子企业数量多，各企业的业务类型还有区别，如集团下属的施工企业和勘测设计企业在在业务特点上就有较大的区别，不同的业务特点决定了各企业的业务预算关注点有所不同，站在集团的角度要实现统一的预算管理，财务预算就是最好的选择，选择财务预算的原因还有：财务预算与适用于各行业的标准的财务报表更容易对接，预算执行数据就是报表数据，所以更容易对预算执行情况进行分析；财务预算能反映集团高层关注的收入、成本、利润、现金流等核心指标。

2、简单业务预算是集团财务预算的补充。仅有财务预算的预算不是真正的全面预算，有业务预算的补充，预算才能称得上全面预算。站在集团公司的角度，不同的企业有不同的生产经营特点和管理流程，集团在预算表格和指标的设计上应满足不同子企业的诉求，且能体现集团公司关注的重点。但实际上能满足各子企业不同诉求的预算会带来很高的管理成本，因此在现实中集团业务预算的设计应该以满足集团的整体管理需求为重点，业务预算应体现对子企业的共性要求，即不能过于详细，也不能太过于简单。太过于简单的预算显得太空虚，无法实现预算功能。

(二)勘测设计子企业的预算管理困境及模式选择

1、集团企业与子企业预算管理模式的冲突分析

集团企业作为管理型企业不并参与实际的生产经营活动，其预算管理的目的是管好子企业，使子企业按照整个集团的战略方向开展生产经营活动。在预算中，其关注的是关键财务指标及核心业务指标，集团企业通常是通过事后控制，即通过反馈的信息和考核来体现对子企业预算的管控。而子企业是生产经营末端，是利润的实现者，其预算管理要覆盖到具体的生产经营活动的方方面面，这就注定了子企业在实际预算管理中是无法套用集团企业的管理模式的。预算管理是对企业资源配置的一种手段，集团企业是一个投资主体，而子企业更多的是生产经营主体，其两者需配置的资源存在明显差异，因此子企业需有自己的预算管理模式。子企业既需接受集团企业的管控，需要执行集团的预算，又要采用适合自身生产经营特点的预算管理来满足内部管理的需求。两种预算的存在似乎反映了一种冲突，但实际上两者并不矛盾，因为不同级次的企业预算管理，其最终目标都是统一的，也就是为实现集团整体战略和年度经营目标服务的。

2、子企业预算管理模式选择及冲突解决

预算具有从上到下的目标一致性原则，集团公司、子企业、子企业的业务单位，需要贯彻好统一的预算目标，预算目标在不同层级预算主体分解的过程就是预算管理中冲突化解的过程，而保障预算目标一致性原则的手段就是预算过程控制及业绩考核。集团企业只要保障预算目标与业绩考核目标一致，就能实现对子企业有效的预算管控，子企业为了实现预算目标，会根据自身生产经营特点选择最能实现预算目标的预算管理模式。子企业可通过以下方式解决与集团企业在预算管理中的模式选择冲突：

采用集团企业的预算系统进行集团预算管理。集团公司下属子企业数以百千计，子企业须按照母公司的要求编制、执行预算，集团企业才能有效进行预算管理，并通过考核等手段引导子企业按照集团战略方向发展。

对集团预算目标进行分解落实。集团企业的预算目标分解下达到子企业，各子企业要结合集团目标制定适合自己的预算目标，并将预算目标进行分解，下达到子企业所属的子公司、部门、项目等。子企业对预算目标分解落实的过程，就是子企业全面预算管理过程。当然前文也提到，子企业对集团下达的预算目标的分解落实，是无法通过集团的预算系统进行的。

研究并采用适合子企业内部管理的预算模式。不同子企业有适合自身个性特点的业务管理方式，在管理方面也有不同的侧重点，子企业需要根据自身业务特点设计适合本企业的预算管理模式，通过自身的预算系统完成集团下达的预算目标。

三、集团管控下勘测设计子企业预算管理方式

作为集团下属的勘测设计企业，要做好集团管控条件下的预算管理，需重视预算目标设计、预算组织体系设计、预算表格和指标设计、预算信息化应用四个方面。

(一)勘测设计企业预算目标的设计

1、设计恰当的预算目标

集团下达的预算目标必须完成，这是上下级企业的预算目标一致性原则决定的，作为下属的勘测设计企业，在设计预算目标时，可考虑采纳集团企业对本企业所下达的所有预算指标，并且在此基础上增加体现自身生产经营管理特点的预算指标。勘测设计企业的人工成本及各种费用占比大，外委合同占比重，存货少，根据这一特点，勘测设计企业可以将费用管理、现金流管理作为企业财务管理的重点，同时设计出相关预算指标进行相应的预算管理。

2、适当放大（或缩小）预算目标

集团企业下达给本企业的预算目标需要在本企业内部进行进一步的分解，子企业所属的各下级预算单位都完成预算目标才能保证企业完成集团企业下达给本企业的预算目标，为防止因意外原因导致部分下级预算单位无法完成预算目标而造成企业无法完成集团企业下达的预算目标，勘测设计单位可以适当放大（或缩小）集团的预算目标后再分解到各部门。预算放大的一般是新签合同额、现金净流量、收入、利润等指标，缩小的是费用等指标。预算适度放大（或缩小）既可以减少预算目标无法达成的风险，也能让各预算单位编制“积极”的预算，避免下级预算单位在预算编制及下达的博弈过程中产生“预算宽余”。在目标放大（或缩小）过程中，需注意：要切合实际，不能任意放大（或缩小），预算目标的放大（或缩小）应以相关预算单位通过努力后能完成为底线，若目标放大（或缩小）到无法完成，会严重打击预算单位执行预算的积极性。

(二)勘测设计企业预算管理组织体系设计

1、职能管理服务部门

职能管理服务部门在预算管理中负责各专业预算的管理，在集团管控条件下的专业预算有两条线：一是集团预算，二是内部预算。两者目标是统一的，但组织主体与表格形式不同。各职能管理服务部门在执行集团预算时需作为预算编制及执行单位与集团企业的对口部门进行沟通协调；在组织本企业内部全面预算时需作为预算组织管理者参与预算办公室的事务并与本企业内部的各预算单位进行沟通协调。各职能管理部门所分管的预算如下：市场部门负责新签合同预算、生产管理部门负责收款预算、投资部门负责投资预算、财务部门负责筹资预算、资产管理部门负责资产购置预算和基建预算等等，上述分预算的编制（或汇总）、预算执行分析均由对口职能管理部门负责。

2、预算办公室

预算办公室是预算组织部门，预算办公室的日常办公机构可以设在财务部门，预算办公室成员应包含各职能管理服务部门的人员。预算办公室在开展集团预算管理时，对外要与集团的预算管理部门对接，对内组织协调内部单位编制集团预算，以实现企业内部预算与集团预算的协调与统一。预算办公室在开展本企业内部预算管理时，对上要与预算委员会对接，对下要与各职能管理服务部门和各预算单位对接，负责编写预算文件、组织预算编制、审核汇总平衡预算、下达预算，预算办公室还负责预算信息化建设、处理日常预算管理中的问题、负责预算控制、预算调整、预算执行分析、预算考核等。

3、预算单位

根据企业内部各责任中心设计的预算单位是预算的执行单位，也是预算的末级编制单位，预算单位可以是勘测设计企业下属的利润中心、成本中心或投资中心。预算单位在预算管理过程中发挥主要作用，预算编制、执行、控制都由各预算单位进行。

(三)勘测设计企业预算表格及指标的设计

预算表格及指标的设计上应满足勘测企业自身特点，根据行业特点，收入预算、费用预算、人工成本预算、现金流量预算是勘测设计企业预算管理的重点。在预算表格及指标设计时，应满足以下原则：

一切符合企业实际。没有标准化的预算指标，只有符合企业实际的预算指标。管理中的薄弱环节、管理重点、重点控制事项都是在设计预算指标时需要考虑的。

指标简单易懂，便于理解。预算管理中需做好沟通工作，这是预算成功的关键，预算指标连接着企业中不同层次的人员，因此预算指标的设计需简单易理解，便于不同层次不同专业人员的沟通和理解。预算指标不应只是晦涩难懂的财务指标，即便是财务指标也要转化成容易理解的指标。

指标的设计要便于控制和考核。在预算指标设计时，要考虑预算目标将来在预算执行中可能发挥的作用。例如有些费用目标设计出来后可以进行事前控制，有些指标（如收款额指标）可以通过事后的考核来控制，这些指标在预算管理过程中能发挥抓手的作用，体现出预算管理的作用；而有些指标表面上看起来是很好的管理指标，但由于企业核算系统的不够完善，导致预算执行单位无法在预算执行中了解这些指标的执行情况，这样的指标即使设计出来也无法在预算执行中进行控制或管理，也无法进行预算考核，设计这些指标的意义就不大。

遵循成本效益原则。企业全面预算管理涉及企业的方方面面，是全员参加的活动，预算管理的流程也较为复杂，因此预算管理是一件耗时耗力的管理活动，在预算表格指标设计时要考虑预算管理的投入产出是否匹配，如果花了大量精力所编制的预算无法发挥有效作用或作用甚微，这个预算就是失败的，因此在预算指标及表格设计时应突出重点，遵循成本效益原则。

预算指标需涵盖集团预算中的关键指标。在上文中讨论过，子企业的经营成果最终需达到集团企业对子企业的要求，因此在具体操作实践中，子企业自身设计的内部全面预算管理表格及指标中至少要囊括集团预算中所反映的适用于子企业的所有重点预算指标。

(四)勘测设计企业预算信息化的运用

预算管理是一个庞大的组织体系，在集团管控条件下勘测设计企业需要做好对内及对外两套既对立又统一的预算，需要花费的精力是可想而知的。然而，勘测设计企业的行业特点（生产过程较为简单）决定了勘测设计企业充分应用信息化手段进行预算管理具有得天独厚的优势。勘测设计在预算信息化建设时，需注意以下事项：

1、充分认识信息化在预算管理中的作用

预算管理涉及的预算单位多，流程和管理体系庞杂，仅仅预算编制就是一个非常费时费力的事项，编制过程往往还有几上几下的过程，通过手工或者EXCEL编制预算的效率很低，即便花费了大量精力编制出来，在预算执行过程中想获取预算执行数据的难度也极大。很多单位的预算往往流于形式，编制了预算后，在预算执行过程中既没有控制，也无法知道预算执行状况，原因就在于手工预算在数据计算、信息传递等方面远远落后于网络和信息化条件下的预算管理，在组织机构复杂的情况下，手工预算根本无法实现预算管理的要求。通过信息化手段，实施专业的预算管理软件，将预算编制、执行、控制实现信息化，既能提高预算管理的工作效率，也能实现手工条件下无法实现的预算实时控制、事前控制、事后及时分析的功能。

2、预算单位设计要合理

勘测设计企业所属预算单位多为分公司、项目部、部门、层级较低的项目公司及其他业务单元，是创造价值的的一线单位，在手工预算管理模式下，预算主体的设计过于复杂，就无法执行，但信息化条件下，预算主体的设计可以更加灵活。信息化条件下预算管理主体的设计不能拘泥于帐套或部门，需根据管理的要求进行设计。在预算单位的设计时须遵循一个原则，那就是预算单位必须是一个被考核单位。不被考核的预算单位，其在预算执行过程中不会重视预算管理和费用的控制。每个预算单位都是一个被考核主体，可能是一个会计帐套或帐套中的一个部门，也可能是来自几个不同会计帐套中的部门组合或会计帐套与部门的组合，具体设计要根据单位情况而定，但最终目的就是让预算执行及考核能落地。

[1]谢志华.整合预算：责任、权利、利益有效配置的方式[J].财务与会计,2012

10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.22.112