私营企业为何患上“国企病”？

迟忠波

方文斌怎么也想不到，公司终于做大了，却开始面临倒闭的风险。到底是出了什么问题？

半年前，方文斌公司下属的三家分公司的总经理，因为收取大量回扣，导致医疗产品的质量出现问题，给公司造成巨大损失。而就在1天前，他得知总公司的财务总监竟然将公司账上的流动资金挪用了！他赶紧报案，公安局很快把财务总监抓住了，可是7000多万元的巨款却无法追回——这位财务总监已经把巨款转到了国外。这一下，方文斌多年的苦心经营全部打了水漂。

方文斌实在想不通，经过10年的发展，已经让公司从一个家族式小作坊企业，成为了一个具有现代化管理模式的公司。而且，自己还经常去参加北大、清华的总裁班，向大学教授们学习了不少管理知识，都已经做了这么多，怎么还会走到今天的地步呢？

亲戚联手，“梦幻创业”

10年前，方文斌从山东沂蒙山区的一个小农村来到了济南。由于大学学的是医学专业，成为市第一医院一名大夫。可是，作为一名小大夫，方文斌的收入来源仅是工资，别说买房，就是租房都很吃力。而村里的亲戚们以为方文斌到了城里就是有钱人，于是纷纷来“投奔”。

方文斌不好直说自己的困境，于是找借口来搪塞，这一下可把亲戚们得罪了。方文斌接到父母寄来的信里，次次告诉他不要忘本，要好好帮助亲戚，而且一再强调，没有这些亲戚他是上不了大学的。

方文斌知道自己在医院这样工作下去，是绝对无法帮助这些亲戚的，更重要的是自己也不会有出路。于是，一咬牙从医院辞职，开始从事医疗器具的代理。公司成立了就需要人手，他就把村里亲戚的孩子们都召集过来，一共八个。方文斌开玩笑说，他们是公司的八大金刚。

这些亲戚们的孩子，文化程度都只有高中水平，以前在城里打工是做苦力活，所以非常能吃苦。在创业最艰苦的初期，似乎能力并不十分重要，重要的是信任问题。方文斌把钱和医疗器械交到这些人手里非常放心，可以腾出更多的时间去思考公司的发展方向，同时也有更多的时间和医院、生产厂商应酬。

兄弟齐心，其利断金，在“八大金刚”全力以赴、心无杂念的追随下，公司第二年就实现了盈利。公司进入第三个年头，不仅仅销售额翻番，人员也多了10倍。“八大金刚”都成了部门经理，每个人又带着十几个年轻人走出济南，走向全国市场。

大转型：剥离“八大金刚”

随着上海、北京、广州、深圳、沈阳等分公司的建立，新的问题出现了。方文斌发现，跟着自己打拼的这“八大金刚”能力越来越不够，而且，在思路上很难跟上他的节奏。

这期间他也受到一些咨询公司的启发，决定让企业去除家族化，建立现代企业制度。但是，这“八大金刚”又是和自己一起闯过来的人，而且又是亲戚，把他们都换下来，很有可能会背上一个忘恩负义的名声。

怎么办？方文斌最终想出一个自认为不错的办法。他把这“八大金刚”分别放在不同的分公司担任副手。其实说是副手，就是把他们养了起来，也不用干活，工资和待遇也不少拿。同时，他通过猎头公司选拔了一批职业经理人进入到公司。

在公司创业的第七个年头，总公司的总经理，以及分公司的总经理，已经全部是职业经理人。这下公司已经完全实现了所有权和经营权的分离。

在随后的两年里，公司的改革成效显著。这些职业经理人的确有能力，公司销售和利润不断攀升，这让方文斌兴奋不已，见了人就夸现代企业制度改革有多好，去除家族化有多么重要。他甚至觉得自己可以退休了，因为这些职业经理人完全驾驭了公司。于是，身为董事长的他平时也很少管理公司业务了，有空的时候就打打高尔夫球，去参加一些高端论坛等等。

“现代企业制度”惹的祸

在公司进入第九个年头后，方文斌开始考虑上市的事情了。

可是，就在这个节骨眼上，公司出现了问题。经常有人到他这里反映“八大金刚”起到了极其负面的作用：不但不干活，有时候甚至还阻扰公司发展。而“八大金刚”有时候也非常委屈地找到方文斌告职业经理人的状，说职业经理人大手大脚浪费公司的钱，这样下去公司早晚被这些硕鼠掏空。方文斌期起初并没有太在意，他觉得这是彼此有意见，都故意找一些子虚乌有的事情来诋毁对方。

实际上，企业的快速发展也掩盖了一些问题，这些问题因为没有及时解决，正在不断演化。比如，公司早期的一些员工，在和“八大金刚”拉帮结派。因为他们的专业知识与技能跟不上行业的发展，看到其他新员工干得生龙活虎，他们就在后面拆台。

因为“八大金刚”的庇护，公司又不能开除这些老员工。于是生产效率日益下降，积极向上的工作氛围逐渐消失了。

当方文斌发现公司销售和利润双双下滑的时候，他才意识到，双方说的事情绝对不是空穴来风。他赶紧采取补救措施，多次召开会议，不断敲打那些吃里扒外的分公司总经理。同时，也学习马云的做法，把“八大金刚”送到国外学习深造，以此减少这些创业元老难以管理，又不断在公司传播负能量产生的矛盾。

崩溃！

但是，这种补救似乎没有起到好的效果。“八大金刚”虽然有负能量，但是作为副手，他们却可以监督职业经理人。“八大金刚”离开公司以后，这些职业经理人所管的分公司俨然成了独立王国。

就在方文斌觉得必须对所有分公司总经理实行轮岗的时候，公司的乱子，一个接一个来了。

最先是接到广州医院的投诉，说他们购进的核磁共振设备有些部件是旧货翻新的。方文斌马上前去调查，鉴定后发现果然是翻新的东西。于是，与广州分公司总经理谈了一晚上，最终总经理终于承认自己收了厂家的回扣。本来，方文斌想在公司内部处理，可没想到广州医院报案了，这一下事情弄大了，不仅广州分公司总经理被公安局带走，公司的这些劣迹也被疯传，让公司陷入舆论指责之中。

随后，天津分公司和西安分公司也相继暴露出收取回扣的事情。就在方文斌焦头烂额处理的时候，又传来公司财务总监挪用公款的事情，这让方文斌彻底崩溃了：本来以为公司可以上市了，没想到这么快已经走到内忧外患、随时可能倒闭的程度。

触礁“弗里德曼法则”

方文斌始终也弄不明白，自己的公司问题到底出在了哪里？其实，方文斌的企业虽然是私营公司，却患上了“国企病”。

其实，不仅仅是方文斌的公司，大多数公司都会出现这样的“国企病”。从联想到曾经叱咤一时的沈阳飞龙和三株集团，企业虽然闯过了创业阶段，但在“持久发展”的阶段却闯不过去了。尽管创始人觉得最难的时候过去了，但其实灭亡的灾难已经到了面前。

那么，为什么会患上“国企病”呢？

诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼曾说过：“花自己的钱办自己的事，最为经济;花自己的钱给别人办事，最有效率;花别人的钱为自己办事，最为浪费;花别人的钱为别人办事，最不负责任。”

方文斌的公司之所以在创业初期有快速发展，是因为这是“花自己的钱为自己办事”，以及“花自己的钱为别人办事”。因为员工都是方文斌的亲戚，所以，大家基本上以公司为家，恨不得把公司的钱掰成两半来用。可是后来，当核心岗位上的核心人员全部换成职业经理人的时候，问题就来了。虽然，方文斌解决了亲戚没有能力的问题，可信任问题又来了。

这些职业经理人虽然有能力，却难以解决信任问题。职业经理人是在“花别人的钱为自己办事”，或者“花别人的钱为别人办事”。这两种情况下，如果约束不到位的话，按弗里德曼的说法，当然会进入“最不负责任”的状态。所以，分公司的人通过提高产品价格、转卖劣质的产品，以此谋取回扣。

中国民营企业之所以很难做大，一种重要原因是很容易患上“国企病”。三株和沈阳飞龙都是因为患了“国企病”才最终倒闭的。

沈阳飞龙的缔造者姜伟甚至说过这样的一句话：沈阳飞龙比国有企业更国有企业。在三株大厦轰然倒塌的时候，吴炳新也无奈地说：三株得了“国企病”。联想也是曾经犯了“国企病”，一手培养出的职业经理人孙宏斌才会挪用公司资金，柳传志也不得不把孙宏斌送进监狱，以此来治疗公司的“国企病”。

私营企业怎样才能不得“国企病”？

其实，仔细观察一下会发现，“国企病”的这些问题往往是在企业做大过程中出现的，而任何一家想做大做强的企业都有可能出现这个问题。

那么，企业在做大做强的时候，该如何避免出现“国企病”呢？

解决这个问题最好的方式，就是采取全员持股和股权期激励制度。如此，对人们来说，才是在“花自己的钱为自己办事”，或者“花自己的钱为别人办事”。

在这方面做得比较好的是华为公司。华为的任正非从一开始就实行了全员持股，直到现在一直没有改变过。这样，每一个员工都可以把华为视为自己的公司，这有效避免了“国企病”的出现。

当然，有些公司很难实现全员持股，但可以施行让职业经理人获得高管期权的管理模式。很多西方公司在采取的这样一种模式：职业经理人的年薪比较低，但是，期权很高。如果职业经理人在职期间完成了公司的业绩，并且履约期满，就可以获得非常高的期权奖励。

应该说，西方管理学里主张的所有权与经营权分离，在中国还是不太实用的。而所有权和经营权分离的方式恰恰是国有企业普遍的模式，而国企之所以在竞争上总是输给民营企业，就是因为这种分离造成的“花别人的钱为别人办事”，这也是一些私营企业患上“国企病”最重要的原因。